загрузка...
Керівництво і комунікації в міжнародних корпораціях - Міжнародний менеджмент PDF Друк e-mail
Менеджмент - Міжнародний менеджмент - Є. Г. Панченко

Тема 7. Керівництво і комунікації
в міжнародних корпораціях

Основні питання до вивчення

  1. 1. Пояснити особливості керівництва в міжнародних корпораціях.
  2. 2. Виокремити основні моделі лідерства в міжнародних корпораціях.
  3. 3. Викласти метод оцінки діяльності міжнародних команд.
  4. 4. Осмислити особливості міжнародних ділових комунікацій.
  5. 5. Відстежити комунікативні бар’єри і підвищення ефективності комунікацій у міжнародних корпораціях.
  6. 6. Обговорити особливості керівництва відділеннями міжнародних корпорацій в Україні.

Методичні поради до вивчення теми

Основні питання, які треба опрацювати і засвоїти самостійно, наведені у відповідній темі типової програми курсу та переліку основних питань до вивчення. Варто звернути увагу студентів на складність теми, оскільки функція керівництва майже непомітна для недосвідчених людей, на відміну від інших функцій, адже планування як процес знаходить свій вираз у численних планах і рішеннях. Функція організації помітна у схемах управління, різноманітних нормативних, внутрішньофірмових інструкціях. Помітним є також контроль у вигляді перевірок, звітів і т. ін. А помітити процес керівництва, його стиль досить складно. Саме тому наприкінці параграфа наведено досить значний перелік літературних джерел, які рекомендується опанувати.

Приступаючи до самостійного вивчення теми, студентам насамперед доцільно згадати основні ідеї керівництва і лідерства, які вони вивчали в курсі «Загальний менеджмент». Саме в цьому зв’язку можна скористатись навчальними виданнями [1, 2, 12]. Вони стануть добрим підґрунтям для засвоєння досить складних особливостей керівництва міжнародними корпораціями, основні ідеї якого наведені в навчальному посібнику Є. Г. Панченка [11]. Детальнішому опануванню теми сприятиме опрацювання інших джерел.

Книга класика сучасного менеджменту П. Друкера [4] допоможе студентам поглибити свої знання щодо ролі керівництва у житті менеджерів міжнародних корпорацій, значення моральних принципів у менеджменті, у тому числі застосуванні так званого принципу дзеркала. У праці відомого англійського консультанта Т. Лемберта [8] міститься чимало конкретних інструментів, які використовуються менеджерами в процесі реалізації функції керівництва.

Особливої уваги заслуговує робота одного з найвідоміших сучасних дослідників міжнародного менеджменту Р. Кантер [5], яка узагальнила особливості лідерства в контексті різних національних культур. Ці дослідження доповнюються матеріалами з книги «Менеджмент» [9], в якій студенти зможуть ознайомитись з «жіночим» і «чоловічим» стилями керівництва в різних культурах.

У популярній на Заході книзі Дж. Коллінза [7], що являє собою певне узагальнення з досліджуваного питання, представлено портрети керівників провідних міжнародних корпорацій і запропонована п’ятирівнева концепція управління. Опанувавши праці Л. Якокки [15] та А. Моріти [10], студенти зможуть засвоїти відповідно американську та японську моделі керівництва. А робота Д. Кернса та Д. Недлера [6] містить досвід застосування інструментів японського управління в американській корпорації «Ксерокс» у 70—80-ті роки, тобто в період, коли В. Оучі запропонував теорію «Z». З роботи В. Родченка [13] студент може дові­датись про національні особливості управління в різних країнах.

Приступаючи до вивчення теми, студенту слід пам’ятати, що керівництво — це процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

Далі важливо звернути увагу на проблеми призначення вищих керівників міжнародних корпорацій. З одного боку, існує кілька видів кар’єри, а з іншого, — доводиться враховувати значення культурного фактора. З огляду на зазначені аспекти селекції вищого рівня управлінців міжнародних корпорацій, доцільно звернути увагу на дві основні моделі формування вищого менеджмен­ту міжнародних корпорацій: широкого фахівця та спеціалізова­ного керівника.

Перша модель ґрунтується на використанні фахівців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підготовки. У цій моделі фахівець, піднімаючись по сходах службової кар’єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і дає, таким чином, поштовх до розвитку компанії. Класичним прикладом керівника такої моделі є головний керуючий компанії «Ай-Бі-Ем» Л. Герстнер, що втілив у корпорації разом з Ф. Роджерсом ідею орієнтації на споживача у 80-ті роки.

Модель спеціалізованого керівника базується на управлінській кваліфікації менеджера, що має фундаментальну бізнесову підготовку, насамперед завдяки отриманню ступеня «Магістр ділового адміністрування», і застосовує свою компетенцію в певних сферах. Яскравим прикладом тут є А. Данлоп, який врятував від банкрутства компанію «Скот Пейпер», зосередившись на фінансовій функції, і продав її згодом міжнародній корпорації «Кім­берлі Кларк» за 100 млн дол. США. У подальшій діяльності А. Данлоп запобіг банкрутству іншої компанії — «Сан Бім», зробивши наголос на маркетингу і логістиці [9, с. 18]. Між іншим, автор цієї роботи також скористався у 2000—2002 рр. цією моделлю кар’єри, коли після набуття багаторічного науково-педагогічного і консалтингового досвіду успішно працював заступником голови Правління «Енергобанк», відповідаючи за стратегічний розвиток і маркетингову діяльність і за діяльність одинадцяти філій банку.

У самостійній роботі студент має опрацювати три основні моделі кар’єри виконавчих директорів: американську, європейську та японську.

Американська модель — це:

  • отримання вищої освіти;
  • незначний досвід практичної роботи;
  • вища управлінська підготовка до початку кар’єри в університетських школах бізнесу і отримання ступеня МДА (магістр ділового адміністрування);
  • ділова кар’єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл біз­несу після отримання ступеня МДА.

Європейська модель — це:

  • отримання вищої освіти;
  • набуття управлінських знань і навичок на основі практичної роботи на керівних постах;
  • систематизація і вдосконалення навичок керівної роботи в процесі перепідготовки і підвищення кваліфікації в провідних університетських школах бізнесу.

Японська модель — це:

  • отримання вищої освіти;
  • конкурсний найм на роботу до корпорації;
  • кар’єра фахівця з висуванням на керівну роботу;
  • багатоетапна ротація у поєднанні з перепідготовкою і підвищенням кваліфікації в корпоративних навчальних центрах.

З урахуванням наведених тенденцій доцільно звернути увагу студентів на зростання кількості іноземних керуючих міжнародних компаній, тобто корпорації очолюють громадяни нематеринської країни. Статистичні дані Великобританії, наприклад, свідчать, що зі 150 провідних міжнародних компаній цієї країни, що входять до індексу Лондонської фондової біржі FTSE, в 1998 р. 16 % керуючих були іноземцями. У 2001 р. цей показник підвищився до 23 % і продовжує підвищуватись і надалі. Наведемо в цьому зв’язку деякі конкретні приклади. Найбільшим і найстарішим страховим товариством «Ллойдс» управляє датчанин Мартин ван дер Берг, провідною мережею універмагів «Маркс енд Спенсер» — бельгієць Люк Вандервіль; на чолі фармацевтичного гіганта «Глаксо Сміт Клайн» — француз Жан Пьєр Гарні, одну з провідних у світі Лондонську школу бізнесу очолює американка Лора Тайсон і т. д.

Під час самостійного вивчення теми слід зважати і на складну систему зарубіжних призначень, яка представлена на
рис. 7.1.

Особливий інтерес у разі самостійного вивчення теми у студен­тів мають викликати два важливих аспекти керівництва міжнародними корпораціями:

  • філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X, Y, Z);
  • підходи до лідерства як відображення характеристик автократії — участі і поведінки керівників.

Д. Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію «Х» і теорію «Y». Теорія « Х » являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника стосовно працівників, згідно з яким:

  • кожна звичайна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо;
  • оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей;
  • кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень автократ, як правило, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Рис. 7.1. Схема селекції менеджерів для зарубіжної діяльності

Теорія « Y », яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

  • праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку;
  • люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю;
  • відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей;
  • нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її;
  • у людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багата уява, винахідливість;
  • в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про працівників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовиразі. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій «Х» і «Y» полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди — це «ХY». Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

Далі слід звернути увагу студентів на зв’язок концепції Мак-Грегора з управлінням міжнародними корпораціями. Він полягає у тому, що корені поведінки «Х» та «Y» пов’язані з культурою. Так, американські менеджери вірять, що мотивацією для працівників є їхні прагнення задовольнити найвищі потреби, а тому в управлінні намагаються скористатись підходом «Y». У Китаї також використовується цей підхід, але зовсім з інших причин. Після революції 1949 р. в цій країні виникло два типи менеджерів: «експерти», які роблять наголос на технічних навичках і віддають перевагу теорії «Х», та «червоні», котрі акцентують на людських навичках і впливають на працівників політичними та ідеологічними інструментами, де краще спрацьовує теорія «Y».

Представлення сильних і слабких сторін конкуренції Мак-Грегором повинно зумовити у студентів інтерес до теорії « Z » В. Оучі, в якій він намагався поєднати переваги японського та американського менеджменту. Вони подані в табл. 7.1.

Таблиця 7.1

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛІННЯ
ЗА ТЕОРІЄЮ «Z» В. ОУЧІ *

Характеристика

Тип А
(американські
компанії)

Тип Z
(нові американські
компанії)

Тип J
(японські
компанії)

Тривалість роботи співробітника в одній фірмі

Короткострокова

Довгострокова

Довгострокова

Методи прийняття рішень

Індивідуальні

Групові консенсусом

Групові консен­сусом

Відповідальність

Індивідуальна

Індивідуальна

Колективна

Оцінка діяльності і службове просування

Швидкі

Уповільнені

Уповільнені

Контроль

Явний формалізований

Прихований неформалізований, але з чіткими фор­мальними процедурами

Прихований не­формалізований

Характер кар’єри

Запланована
заздалегідь

Помірно планується

Не планується

Коло інтересів

Вузьке

Широке, включа­ючи сім’ю

Широке

Особливий інтерес у самостійному вивченні теми становить розуміння різних стилів управління підлеглими в міжнародних корпораціях. При цьому відомі моделі набувають певних особливостей (нижче наведені моделі управління з погляду ступеня самостійності підлеглих у відносинах з начальником).

1) Автократичне керівництво ( Authoritarian Leadership )

2) Патерналістське керівництво ( Paternalistic Leadership )

3) Демократичне керівництво ( Participative Leadership )

Рис. 7.2. Взаємодія між керівниками і підлеглими

Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими. Цей стиль забезпечує чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розташованими у країнах з перехідними економіками, та малорозвинутих країнах.

Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і зарубіжних відділеннях, розташованих у розвинутих країнах.

Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими корпораціями, а також самонавчальними організаціями і в разі командної роботи.

У міжнародних корпораціях використовується також модель керіництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи.

Система 1.

Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Система 2.

Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках — покаранням.

Система 3.

Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4.

Базується на участі персоналу в управлінні. Передбачає групові рішення та участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона — найдійовіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двостороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають характеристикам лідерів, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія «Y»). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Консультативно-демократичний стиль притаманний управлінню корпораціями таких розвинутих країн, як США, Великобританія та інших англомовних країн, скандинавських країн. Перші дві системи застосовуються у зарубіжних відділеннях менш розвинутих країн.

Досить популярною в міжнародному менеджменті є також ши­роковідома модель « управлінська решітка », розроблена Р. Блей­ком і Д. Моутон. Ця модель враховує увагу керівника до бізнесових процесів (горизонталь) та людей (вертикаль) і включає п’ять основних стилів керівництва: Задача, Невтручання, Тепла компанія, Золота середина, Команда. Система участі Р. Лайкерта збігається з позицією «команда» Блейка—Моутона. Однак варто зазначити користь «управлінської решітки» з погляду опанування менеджерами іншої культури, яке зручно можна оцінювати за допомогою вертикального виміру. Адже для оцінки стилю від точки «невтручання» до точки «тепла компанія» для кожного рівня можна розробити відповідні тести і здійснювати необхідні тренінги менеджерів.

Вивчаючи тему, студент має знати й новітні підходи до лідерства в міжнародних корпораціях. Один з таких підходів запропонований Дж. Коллінзом при дослідженні лідерів світового бізнесу кін­ця ХХ ст. і включає такі п’ять рівнів менеджерів: високопрофесійний співробітник, цінний член команди, компетентний менеджер, ефективний керівник, керівник п’ятого рівня. Саме керівники п’ятого рівня забезпечують винятково високі і довгострокові успіхи міжнародних корпорацій завдяки тому, що реалізуються не через власний успіх у кар’єрі, а через найвищу мету — створення компанії світової досконалості. Якщо до зазначеного дослідження наголос робився на професійній майстерності керівника як менеджера і фахівця, то група Дж. Коллінза, досліджуючи 1435 міжнародних компаній, що входили до списку «Форчун-500» в 1965—1995 рр., переконливо довела значення людських якостей. Найкращими в цьому дослідженні за комплек­сом фінансових критеріїв виявились 11 компаній, керівники яких поєднували видатні людські якості і сильну професійну волю. Причому наявність такого керівництва, за даними дослідників, є фундаментом системи реструктуризації гарної компанії у видатну. До цієї системи входять: керівники п’ятого рівня, управлінська команда, парадокс Стокдейла, концепція «їжака», культура дисципліни, технології як акселератори. Детально опанувати всі складові цієї системи студент може з рекомендованого видання Дж. Коллінза [7]. Ми лише наведемо імена керівників п’ятого рівня із зазначеного дослідження: Колман Моклер (Джиллетт — косметика, 1975—1991 рр.), Дарвін Сміт (Кімберлі Кларк — товари для дому, 1971—1991 рр.), Джо Калман (Філіп Морріс — тютюн, 1972—1995 рр.), Кен Іверсон (Нукор — сталь, 1975—1994 рр.), Джордж Харві (Пітні Бокс — комп’ютерні системи, 1974—1995 рр.), Джордж Кейн (Аббот Лабораторіз — продукція для охорони здоров’я, 1974—1995 рр.) та ін.

Для розуміння міжнародних аспектів лідерства важливо спиратись на численні дослідження стилю діяльності менеджерів різних країн. Зокрема, М. Хеєр, Е. Гіселі та Л. Портер вивчали діяльність 3641 менеджера з 14 країн і виявили чотири основних аспекти лідерства [Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 369]:

1.  Здатність до лідерства та ініціативи. При цьому лідеру доводиться або вірити в уподобання підлеглих щодо адміністрування при їх невеликих амбіціях (теорія «Х»), або сподіватись на їхню ініціативу, яка притаманна більшості працівників як природ­на риса, і здібності (теорія «Y»).

2.  Обмін інформацією і цілями.

3.  Участь.

4.  Внутрішній контроль.

Щодо стилю управління японськими й американськими корпораціями, студенту доцільно звернутись до табл. 1.6, в якій дається порівняння функцій менеджменту цих компаній.

Стосовно управління корпораціями в країнах, які розвиваються, типовою є діяльність індійських менеджерів. Проведені дослідження свідчать, що 14% з них використовують автократично-експлуатаційний стиль за системою 1 Лайкерта, 63 % — сприятливо-автократичний стиль (система 2), решта — 23 % — консультативну участь (система 3). Жоден з менеджерів не дотримувався демократичного керівництва.

Самостійно опрацьовуючи питання про особливості управління міжнародними командами, студенту насамперед слід розуміти, що таке команда.

Команда — група людей, що об’єднуються не службовими відносинами, а якимось спільними проблемами і завданнями. При цьому потрібно усвідомлювати, що не всі члени організаційних підрозділів можуть бути командою.

Група (організаційний підрозділ) від команди відрізняється двома аспектами:

  1. Функціональний підхід (у групі її члени виконують функціональні обов’язки).
  2. Рольовий підхід (у команді люди виконують певні ролі, які жорстко розподілені).

Особливість управління командами полягає в тому, що при посиленій увазі до підлеглих й ефективності праці керівник досягає того, що підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність. Наприклад, у корпорації «Дженерал Електрик» завдяки діяльності міжнародних команд вдалось створити такий дійовий практичний інструмент, як «тактика швидкого реагування», тобто методика скорочення часових витрат у виробничому циклі. Відділення компанії в Новій Зеландії запозичило цю методику в місцевій приладобудівній компанії. Згодом міжнародна команда адаптувала її до умов «Дженерал Електрик» у канадській філії та поширила на всі підрозділи. Це сприяло скороченню численних горизонтальних бар’єрів. За рахунок цієї методики у приладобудівному підрозділі 18-тижневий виробничий цикл було скорочено до 2,5 тижня і поставлено завдання подальшого скорочення до 1,5 тижня [Слейтер Р., 2000, с. 97].

Під час самостійного опрацювання даного питання слід також зважувати на такі основні кроки створення команд:

  1. Встановлення групових цілей і ретельне їх доведення до всіх членів.
  2. Уважний добір членів групи з урахуванням необхідних навичок і можливостей доповнення один одного.
  3. Виявлення кожним членом групи свого потенційного внеску до роботи групи і відчуття своєї важливості і взаємозалежності з іншими членами.
  4. Встановлення культурних відмінностей між членами групи і шляхів ефективної співпраці.
  5. Вимірювання результатів групової роботи і їх змін залежно від поліпшення взаємодії, управління стресами у світлі поставлених цілей.
  6. Спеціалізовані тренінги членів команди, спрямовані на розвиток міжособистих і міжкультурних навичок.
  7. Утворення комунікативних зв’язків між членами групи з метою якнайкращого порозуміння і обміну інформацією між членами групи.
  8. Винагорода членів команд з метою обґрунтування нових ідей і здійснення відповідних дій.

Міжнародна команда являє собою групу людей різних національностей. При цьому кожен виконує свою роль у команді. Ключового значення в організації міжнародної командної роботи набуває вибір ролей, а також подолання міжкультурних бар’єрів. Важливо усвідомити, що кожний член команди не перестає бути певним фахівцем і, як правило, на час командної роботи не звільняється з посади, хоча обсяг виконуваних обов’язків, пов’язаних з нею, може зменшуватись, інколи до нуля. Натомість член команди виконує іншу роботу з урахуванням своєї підготовки в іншій сфері, з іншими колегами, для продуктивної співпраці з якими кожному доводиться обирати та якісно виконувати певні ролі.

Існує кілька підходів до визначення командних ролей. Найбільш поширеною є концепція відомого англійського психолога і письменника Мередіта Белбіна, який є автором також ефективної техніки «кольорового кодування» чи «робочого набору». Ця техніка полягає у використанні менеджерами різнокольорових крапок для класифікації роботи, субординуючи її як «завдання» та «можливості», а також поділяючи її на персональну та спільну. У компанії «Роял Лейсестер Інфірмарі» цей експеримент сприяв змістов­нішим дискусіям про роботу з менеджерами, істотно поліпшив роботу в групах та зменшив кількість непотрібних слів на 90 % [Дерлоу, с. 69].

Основні висновки М. Белбіна, які були отримані на підставі семирічних експериментів, полягають у такому. По-перше , кожен член має відігравати певну очевидну функціональну роль, оскільки він увійшов до команди як бухгалтер, інженер, регіональний менеджер чи інший фахівець. Виконуючи завдання, не пов’язані з його посадовими обов’язками, член команди користується притаманними спеціальності практичними інструментами. По-друге , кожен член команди має виконувати певну групову роль не тільки за своїм фахом, а насамперед особливостями темпераменту. При цьому учасники команди повинні ефективно взаємодіяти між собою та урівноважувати один одного. По-третє , М. Белбін приділив головну увагу дослідженню «анатомії команди», виявив і розмежував 8 ролей як єдино придатних для ефективної роботи команди.

До цих ролей належать такі [Хажинські, с. 373]:

  1. Координатор (лідер), що забезпечує досягнення мети командою та ефективне використання її потенціалу.
  2. Локомотив (працівник), який прагне прискорити досягнення поставлених цілей будь-якими методами, однак не володіє управлінськими навичками.
  3. Іноватор (мислитель), який є основним джерелом продукування нових ідей і стратегій.
  4. Аналітик (математик), який забезпечує прийняття зважених остаточних рішень завдяки своєму тверезому мисленню та обережності.
  5. Постачальник (шукач джерел), який утворює зовнішні контакти і знаходить ресурси поза групою, що дозволяють швидше виробити якісне рішення.
  6. Організатор (скрупульозний виконавець), що докладно перевіряє всі аспекти проекту, планує його чергові етапи, зберігає всі деталі і забезпечує здобуття мети.
  7. Душа команди (командний гравець), що нейтралізує особисті проблеми учасників команди і створює умови для ефективної участі в колективній праці кожному члену групи шляхом підбадьорювання і підтримки.
  8. Фінішер (реалізатор), який здатний перекласти ідеї і цілі групи на практичну мову деталізованих планів.

У процесі самостійного вивчення теми студенту може здатись доцільним досить простий підхід до комплектування складу міжнародних команд і визначення ролей окремих їх членів. На перший погляд, варто включати до складу міжнародної команди представників англо-американського кластера, які можуть бути дійовими лідерами, локомотивами, та латиноєвропейського кластера, особливо французів, що вважаються найкращими у світі винахідниками, а тому можуть бути іноваторами в команді. Представники латиноамериканського чи близькосхідного кластера більше пристосовані до ролі командного гравця, а далекосхідного, німецького чи нордичного кластерів виглядають добрими організаторами і фінішерами. Практика, однак, не доводить, що розподіл ролей у міжнародних командах має здійснюватись виключно з урахуванням національних культур. Це лише один з початкових чинників утворення та ефективної діяльності міжнарод­них команд. Ретельні дослідження, проведені в Міжнародному інституті розвитку менеджменту (м. Лозанна, Швейцарія), довели, що значення національних культур відчувається лише на початкових стадіях формування команд. На наступних стадіях вагомішу роль відігравали індивідуальні особливості учасників: цінності, підходи, переконання і т. ін. [Менеджмент, 1999, с. 398].

Ураховуючи викладене, студент має засвоїти підхід до управління міжнародними командами, що ґрунтується на такій системі, як культурна матриця і включає три взаємозв’язані ланки: культура, ідеологія та особистість. За таким підходом культура означає колективне програмування менталітету, що охоплює основні небіологічні відмінності між людьми. Ідеологія означає систематизований ряд цінностей, переконань, підходів. Серед характеристик особистості важливо зважувати на співвідношення інтровертів та екстравертів. Про зв’язок зазначених елементів між собою свідчить, наприклад, сильна екстравертність бразильської та американської культур, сильна інтровертність фінської і японської культур, проміжний стан англійської і голандської культур.

Опановуючи питання теми, студенту важливо засвоїти певні правила організації командної роботи в міжнародних корпораціях, що дозволяє досягти найвищої продуктивності. За даними досліджень Дж. Катуенбаха та Д. Сміта, зазначені правила включають [Parker, p. 219]:

а) утворення малих команд, що не перевищують 10 членів;

б) поєднання різних людей, що володіють високорозвинутими навичками з погляду технічної експертизи і здатності розв’язу­вати проблеми чи управління міжособистісними конфліктами;

в) сприйняття командою загальної цілі, яка має бути реалістич­ною, посильною для досягнення;

г) встановлення рівня виконання конкретних завдань, що випливають із загальної цілі.

Особливо важливо звернути увагу на ключову роль координаторів в успішній діяльності міжнародних команд. За результатами досліджень М. О’Хара-Деверекс та Р. Йохансона, вони мають володіти певними якостями, які можна розподілити на три групи [Parker, p. 221]:

1. Особисті якості:

  • терпіння/стійкість;
  • емоційна стабільність;
  • здатність жити з помилками;
  • відкрите мислення;
  • почуття гумору;
  • скромність;
  • багата уява.

2. Ділові здібності:

  • здатність до системного мислення;
  • вміння приймати рішення в амбіційних ситуаціях;
  • здатність долати культурні бар’єри;
  • спроможність оцінювати модель поведінки в будь-якому культурному оточенні;
  • спроможність виявляти міжкультурні аспекти бізнесу;
  • здатність адаптувати стиль менеджменту;
  • технічна компетенція.

3. Інтелектуальні здібності:

  • пізнавально-інтелектуальні;
  • здатність формувати особисті стосунки і готувати доповіді;
  • знання історичних і поточних питань соціального розвитку;
  • відчуття цінностей кожної особи;
  • мотивованість до міжкультурної співпраці.

Самостійно вивчаючи тему, студенти повинні приділити увагу розумінню міжнародних комунікацій, загальна схема яких представлена на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Процес комунікацій

Важливо підкреслити такі особливості міжнародних комунікацій :

  • розміщення окремих елементів комунікацій у різних частинах світу;
  • віддаленість;
  • вплив різних культур;
  • різниця у часі;
  • значні затрати.

Самостійно вивчаючи тему, студент має враховувати основні типи міжнародних комунікацій :

  • Зовнішні міжнародні комунікації

Приклад: Комунікації між урядами у зв’язку з дотриманням угод про міжнародну торгівлю .

  • Внутрішні міжнародні комунікації

Приклад: Спілкування в даній країні менеджера з іншої країни.

Менеджери-американці щоденно роблять у США 37 телефонних дзвінків, а в Японії — 34. Японські менеджери роблять в Японії щоденно в середньому 35 телефонних дзвінків, а в США лише 30.

Рис. 7.4. Приховані і висловлені міжнародні комунікації

Висхідні комунікації (upward communication):

  • зворотний зв’язок;
  • допомога менеджерам нижчого рівня від вищих менеджерів.

Спадні комунікації (downward communication):

  • встановлення завдань;
  • надання інформації.

Вивчаючи тему, важливо усвідомити бар’єри міжнародних комунікацій:

1. Мовні бар’єри (Language Barriers).

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу:

  • збір персоналом матеріалу для включення до письмового повідомлення;
  • підготовка попереднього проекту повідомлення німецькою мовою у письмовій формі;
  • доопрацювання проекту німецькою мовою;
  • переклад матеріалу з німецької мови англійською;
  • консультація з персоналом, що володіє двома мовами, стосовно перекладу;
  • доопрацювання проекту англійською мовою в додатковий час доти, доки він не буде придатним для подальшого використання.

2. Бар’єри сприйняття (Perceptual Barriers):

  • рекламні повідомлення;
  • інші погляди.

3. Вплив культури (The Impact of Culture):

  • культурні цінності;
  • непорозуміння.

4. Невербальні комунікації (Nonverbal Communication):

  • враження;
  • дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна).

Вивчення зазначених бар’єрів повинно логічно завершитись розумінням шляхів підвищення ефективності міжнародних комунікацій:

а) Поліпшення системи зворотного зв’язку.

Найбільш важливим є зворотний зв’язок між материнськими компаніями і приєднаними відділеннями. Існує два типи систем зворотного зв’язку:

  • особові (наради, телефонні розмови);
  • міжособові (звіти, бюджети, плани).

Приклад: Половина материнських компаній США підтримують зворотний зв’язок зі своїми філіями за кордоном шляхом щомісячних письмових звітів, а в компаніях Європи і Японії цей показник становить лише 10 %. 75 % компаній США проводять щорічні наради з вищими керівниками філій, у той час як для європейських та японських компаній це становить 50 %, що вважається недостатнім для домашнього офісу.

Рис. 7.5. Категорії особистого простору
при міжнародному спілкуванні

Джерело : Adapted from Richard M. Hodgetts, Donald F. Kuratko . Management. — 2d ed. —
San Diego, Calif.: Harcourt, Brace, Jovanovich, 1988. — P. 265.

б) Мовний тренінг:

  • вербальні (усні) комунікації;
  • письмові комунікації.

в) Культурний тренінг:

  • розуміння іншої культури;
  • національна культура і субкультура (спільність культури країн Південної Америки, латинська культура — основа культури Іспанії, Португалії, Італії, Франції);
  • обмеженність поняття «міжнародна культура».

г) Посилення гнучкості і співробітництва:

  • внутрішньофірмова взаємодія;
  • переговори;
  • урахування відмінностей між географічною і корпоративною культурами.

Способи подолання культурних бар’єрів:

  • Зберігайте неупередженість.
  • Уважно ставтесь до звичаїв інших людей.
  • Враховуйте багатозначність однакових жестів і виразів у різ­них країнах.
  • Пристосовуйте ваш стиль до особливостей іншої людини.

Приклади з господарської практики

Кейс «Джиллетт» *

Міжнародна корпорація «Джиллетт» зі штаб-квартирою у м. Бостон (США) є провідним у світі виробником різноманітних косметичних товарів, займаючи 25 % цього ринку. Товари цієї фірми продаються у всіх регіонах світу. В Україні корпорація присутня з 1992 р. і посідає перше місце у продажі товарів для гоління. «Джиллетт» діє в Україні через мережу україн­ських дистриб’юторів, займаючи на цьому ринку переважну частку.

У 1975—1991 рр. головним керуючим і головою ради директорів був Колман Моклер, який після закінчення Гарвардської школи бізнесу пройшов у цій компанії всі ключові посади. За роки його керівництва корпорація «Джиллетт» від середнього рівня результатів здійснила справжній злет порівняно з ринком (див. рис. 7.6, який демонструє віддачу одного долара інвестицій за відповідний період з 31.12.1976).

Рис. 7.6. Динаміка показника віддачі інвестицій
в акції «Джиллетт»

З графіка очевидно, що за період з 1986-го по 1996 р. віддача кожного долара інвестицій в акції «Джиллетт» зросла з 8 дол. США за попереднє десятиліття (1976—1986), як і для всього рин­ку, до майже 96 дол. за 1986—1996 рр. Цілком зрозуміло, що фірма «Ревлон», очолювана Дональдом Перельманом, намагалась купити «Джиллетт» у 1986 р., обіцяючи через десять років віддачу в 30 дол. США. Однак К. Моклеру вдалося витримати не тільки три атаки «Ревлона», а й інвестиційної групи «Коністон Партнерс». Хоча особисто К. Моклер на цій операції міг заробити кілька мільйонів доларів, це було б проти інтересів клієнтів, акціонерів та працівників компанії. Адже компанія мала секретні наукові розробки, які забезпечили виведення на світовий ринок таких нових продуктів, як «Сенсор» і «Мак-3». Тому в боротьбі за збереження контролю у раді директорів К. Моклер зі своєю командою провели переговори з тисячами приватних інвесторів, отримавши від них права представляти їхні інтереси і зберігши врешті-решт компанію, майбутня вартість якої перевершила найоптимістичніші прогнози. Якби навіть врахувати 44 % премію Перельмана в 1986 р., то сумарний прибуток від інвестицій усіх отриманих від нього грошей за продані акції був би втричі менший, ніж віддача від акцій «Джиллетт» у 1996 р.

Чимало дослідників вивчали причини успіху керівництва К. Мок­лера. Його колеги визначили три пріоритети в житті К. Моклера: сім’я, Гарвард, «Джиллетт». Навіть у найскладніший період 80-х років К. Моклер зберігав у своєму житті дивний баланс, проводячи чимало часу в сім’ї, відвідуючи церкву, активно працюючи в керівній раді Гарвардської школи бізнесу. Він став протестантом ще під час навчання на програмі МВА і перетворився з часом на лідера руху бізнесменів Бостона у впровадженні релігійних принципів і цінностей у корпоративну мораль. За класифікацією Дж. Коллінза, К. Моклер належав до рідкісної категорії керівників п’ятого рівня, ключові риси яких — скромність і воля. Успіхи вони пов’язують з діяльністю колег, однак відповідальність за невдачі беруть на себе.

На жаль, К. Моклеру не довелось побачити успіхи свого керівництва в 1996 р. 25 січня 1991 р. він помер у коридорі свого офісу від поширеного інфаркту. Справа в тому, що керівництво компанії з добрих міркувань вирішило зробити пабліситі своєму лідеру і компанії, помістивши його фото на обкладинці журналу «Форбс», на якому К. Моклер стояв на вершині гори і переможно розмахував великою бритвою, у той час як переможені принишкли внизу. Однак колеги не врахували негативного ставлення свого лідера до будь-яких образів корпоративного Конана-переможця. Його дружина згадувала згодом: «Коли Колман помер і ми всі пішли на похорони, я оглянулась навколо і зрозуміла, скільки ж його оточувало любові. Це була людина, котра весь час проводила з людьми, які любили його, любили те, що вони разом робили, любили один одного вдома, на роботі, у його доброчинній діяльності. Всюди».

Контрольні запитання

  1. У чому полягає специфіка управління міжнародними компаніями?
  2. Що складає психологічну основу управління міжнародними ком­паніями?
  3. Які моделі використовуються в управлінні ТНК?
  4. Яку роль у вдосконаленні стилю управління міжнародними компаніями відіграє матриця Д. Ейзенхауера («терміновість — важливість»)?
  5. Які основні риси притаманні північноамериканській моделі управління?
  6. У чому полягають особливості японського стилю управління?
  7. Яких особливостей набуває техніка повноважень у міжнародних компаніях?
  8. Як впливає на стиль управління національна культура?
  9. Що таке порівняльний аналіз стилів керівництва?
  10. Які особливості притаманні стилю управління вищих менеджерів-експатріантів українських відділень міжнародних корпорацій?
  11. У чому полягають особливості міжнародних комунікацій?
  12. Який критерій лежить в основі поділу комунікацій на прозорі і приховані?
  13. Що таке комунікаційні бар’єри?
  14. Яким чином можна подолати комунікаційні бар’єри?
  15. Як впливає національна культура на виникнення комунікаційних бар’єрів?
  16. Які існують основні чотири відстані в міжнародних комунікаціях?
  17. Що таке невербальні комунікації?
  18. Як визначається ефективність міжнародних комунікацій?
  19. Які існують технічні засоби підвищення ефективності комунікацій у міжнародному бізнесі?
  20. Якими комунікаціями в Україні можуть скористатись ТНК?

Навчальні завдання для самостійної роботи

  1. Обґрунтуйте, яка з наведених концепцій (теорія «Х» чи «Y» Мак-Грегора, теорія «Z» Оучі) придатна для нижнього, середнього і вищого рівнів менеджменту міжнародних компаній.
  2. Охарактеризуйте стиль управління Б. Гейтсом компанією «Майкрософт». До якої моделі належить цей стиль?
  3. Запропонуйте три фази навчання керівників підрозділів міжнародної компанії на основі «управлінської решітки» Блейк—Моутон.
  4. Американська корпорація збирається відкрити своє відділення протягом шести наступних місяців і призначає менеджера цього відділення. Який стиль керівництва повинен бути притаманним цьому менеджеру для ефективного розв’язання поставленого завдання ?
  5. З літератури чи власного досвіду наведіть приклад сучасного стилю управління в українських відділеннях ТНК. Обґрунтуйте свій вибір.
  6. Знайдіть три відмінності у комунікаціях ТНК з урядовими органами в Україні і США.
  7. Виходячи з аналізу основної літератури, розташуйте основні нації світу в порядку зменшення прозорих комунікацій і збіль­шення прихованих комунікацій.
  8. Опишіть з власної практики чи літературних джерел приклади міжнародних комунікаційних бар’єрів.
  9. Запропонуйте шляхи подолання комунікаційних бар’єрів в українському відділенні ТНК.
  10. Знайдіть три сучасних інструменти зворотного зв’язку в міжнародних комунікаціях.
  11. Знайдіть джерела успіху компанії «Джиллетт».
  12. Проаналізуйте стиль керівництва К. Моклера у системі «управлінської решітки» Блейк—Моутон.

Тести

Одиничний вибір (правильно помилково)

1. Для японської моделі кар’єри виконавчих директорів притаманна багатоетапна ротація у поєднанні з перепідготовкою і підвищенням кваліфікації в корпоративних навчальних центрах.

2. Для теорії «Y» Мак-Грегора властиво вважати людину нечестолюбною.

3. Патерналістське керівництво робить наголос на партнерських відносинах між керівником і підлеглими, уникаючи інтенсивних ділових стосунків між підлеглими.

4. Типовим для корпорацій країн, що розвиваються, є стиль керівництва індійських менеджерів.

5. Для ефективної діяльності міжнародних команд є ретельний функ­ціональний розподіл роботи між членами команди з урахуванням особливостей національних культур.

Множинний вибір

1. Теорія « Z » В. Оучі обґрунтовує основні характеристики нових американських компаній на підставі узагальнення досвіду ... і ... компаній.

а) американських і російських;

б) американських та японських;

в) американських та європейських;

г) японських та європейських;

д) європейських і китайських.

2. У той час як ... гуру менеджменту пропонують менеджерам практикам так звані змістовні послання ( « використовуйте цей стиль керівництва » , « мотивуйте людей таким чином » і т. ін.), ... гуру роблять наголос на тому, що менеджери можуть творчо використовувати власний досвід і інтелектуальні здібності, тобто вони пропонують послання відносно навчального процесу.

а) японські, європейські;

б) німецькі, російські;

в) американські, японські;

г) японські, американські;

д) американські, англійські.

3. Менеджери Великобританії у практичній діяльності віддають перевагу в процесі прийняття рішень …

а) американським навчальним посібникам;

б) британським навчальним посібникам;

в) французьким навчальним посібникам;

г) здоровому глузду;

д) результатам соціальних досліджень.

4. У 1983 р. відомі американські дослідники стилів менеджменту Кенет Бланчард та Спенсер Джонсон видали короткий бестселер «Однохвилинний менеджер». Ця проста і яскрава книга, на відміну від наукових праць, побудована на повчальних бесідах молодого менеджера і досвідченого керівника, в яких суть менеджменту була зведена до трьох простих пунктів: постанов­ка цілей, мотивація та оцінка виконання. Оскільки ця книга користувалась у світі величезним авторитетом, то ... … вважали це цілком достатньою підставою для практичного застосування рекомендацій авторів. Однак … ... вважали цю книгу ерзац-літературою через відсутність у ній переконливої аргументації і спрощеного трактування менеджменту.

а) практики менеджменту, теоретики менеджменту;

б) російські менеджери, американські менеджери;

в) російські менеджери, українські менеджери;

г) японські менеджери, європейські менеджери;

д) німецькі менеджери, французькі менеджери.

5. Найбільш прозорі (висловлені) комунікації серед наведених націй притаманні …

а) французам;

б) німцям;

в) італійцям;

г) арабам;

д) японцям.

6. Більше половини материнських компаній ... підтримують зворотний зв’язок зі своїми закордонними філіями шляхом щомісячних письмових звітів, у той час як у компаній ... цей показник становить лише 10 %.

а) Європи, США;

б) Африки, США;

в) Японії, США;

г) США, Японії;

д) Європи, Японії.

7. Індивідуально орієнтована та виразно сформульована модель комунікацій притаманна менеджерам ...

а) Японії;

б) Китаю;

в) Росії;

г) США;

д) України.

8. ... менеджери найчастіше використовують такі засоби комунікації, як службові записки, меморандуми, оголошення та інші формальні засоби.

а) японські;

б) американські;

в) польські;

г) російські;

д) всі названі.

9. ... менеджери спершу проводять інтенсивні усні консультації і лише згодом складають офіційний документ, щоб оформити вже досягнуту угоду.

а) американські;

б) британські;

в) канадські;

г) шведські;

д) японські.

10. У результаті досліджень Д. Тенен було встановлено, що в процесі комунікацій ... намагаються підкреслити свій статус і незалежність, тим часом як ... під час розмови прагнуть передусім встановити контакт.

а) чоловіки, жінки;

в) японці, американці;

в) жінки, чоловіки;

г) американці, японці;

д) вищі керівники, нижчі керівники.

Збіг

1. Керівництво.

А. Рівноправні робочі відносини як між підлеглими, так і між керівником і підлеглими.

2. Лідерство.

Б. Вплив керівника на ділову поведінку підлеглих.

3. Демократичне
керівництво.

В. Жорсткі стосунки між керівником і підлеглими, яким він довіряє.

4. Патерналістське
керівництво.

Г. Особистий вплив керівника на підлеглих.

5. Сприятливий
авторитаризм.

Д. Партнерські відносини між підлеглими і досвідченим керівником.

Завершення

1. Згідно з концепцією «управлінська решітка» Р. Блейка та Дж. Моу­тона зосередження уваги керівника на бізнес-процесах і відсутність турботи про підлеглих означає ситуацію ... .

2. Дослідженнями Міжнародного інституту розвитку менеджменту (м. Лозанна, Швейцарія) доведено, що найвищий внесок кожного члена команди до загального успіху ґрунтується на ретельному врахуванні їх ..., ..., ... .

3. За результатами досліджень провідних міжнародних корпорацій-лідерів ключову роль у особистостях керівників п’ятого рівня відіграють такі людські якості, як ... і ... .

4. Встановлення завдань є складовою ... комунікацій.

5. Переважна більшість компаній ... проводять щорічні наради
із ... ... ... .

Термінологічний словник ключових понять

Авторитарне керівництво — один з типів управління, для якого притаманний жорсткий характер відносин між керівником і підлеглим, за якого прийняття рішень є виключною функцією керівника, а підлеглий розглядається як виконавець цих рішень і не впливає на їх прийняття. Р. Лайкерт виокремлює два варіанти авторитарного керівництва: експлуатаційний авторитаризм (система 1), що ґрунтується на недовірі підлеглим, які вважаються невпевненими в собі (теорія «Х»), та сприятливий авторитаризм (система 2), для якого притаманна довіра до людей і впевненість в їхній майстерності (теорія «Y»).

Демократичне керівництво один з типів керівництва, який ґрун­тується на рівноправних робочих відносинах, з одного боку, між підлеглими, які часто утворюють команди, а з іншого, — між підлеглими і керівниками.

Дзен-буддизм японська школа буддизму Махаяні, що пропонувала своїм прихильникам різноманітні шляхи до досконалості, зокрема військовим мистецтвом. Поширена притча дзен-буддизму про мандрівника, який піднімається в гору, орієнтує його на те, щоб не нехтувати тим, чого він не бачить. Адже це можна побачити з іншої гори або побачить хтось інший. Ця притча введена в практику міжнародного менеджменту Р. Кантер для усвідомлення загроз від невидимих суперників — невідомих конкурентів, що діють у всьому світі в інших галузях, однак володіють належними технологіями і можуть увійти в нашу галузь. На думку Р. Кантер, «виробники стурбовані видимими помилками; клієнтів втрачають через помилки невидимих» [5, 51].

Ефект маховика концепція вдосконалення компаній, запропонована Дж. Коллінзом. Включає чотири стадії: рух вперед відповідно до концепції «їжака», досягнення конкретних результатів, докладання співробітниками більших зусиль завдяки натхненню від цих результатів, розгін маховика.

Керівництво — вплив керівника на ділову поведінку підлеглих в інтересах успішного вирішення поставлених перед ними завдань.

Команда група людей, які об’єднуються не службовими відносинами, а насамперед певними спільними проблемами і завданнями.

Комунікативні бар’єри — ускладнення в процесі комунікацій.

Комунікативні відстані — регламентоване у просторі розташування учасників комунікації.

Комунікації — обмін інформацією між відправником і отримувачем повідомлення.

Комунікації міжнародні — один з типів комунікацій, в яких відправник і отримувач повідомлення розташовані в різних країнах.

Комунікації приховані — один з типів комунікацій, що не потребує вичерпної формалізації; притаманний східним культурам.

Комунікації прозорі — один з типів комунікацій, що ґрунтується на вичерпному взаєморозумінні і притаманний західним культурам.

Культурні бар’єри — ускладнення в міжнародних комунікаціях, що виникають внаслідок приналежності відправника і отримувача повідомлення до різних національних культур.

Лайкерта система — чотири типи управління, що виокремлюються за критеріями характеру відносин між керівником і підлеглими, зокрема довіри, участі у прийнятті рішень.

Лідерство — вплив керівників на підлеглих, який досягається без використання інструментів влади завдяки винятковим особистим якостям.

Мак-Грегора теорії « Х », « Y » — концепції протилежної поведінки людей, які без ініціативи працюють лише заради винагороди («Х») або ж робота приносить їм задоволення і вони працюють творчо і відповідально («Y»).

Національні моделі керівництва — стилі управління, що віддзеркалюють особливості національних культур.

Оучі теорія « Z » — концепція В. Оучі, що поєднує сильні сторони менеджменту американських і японських корпорацій.

Парадокс Стокдейла — один з елементів концепції перетворення гарних корпорацій на видатні, який полягає в поєднанні керівниками, з одного боку, тверезої оцінки фактів, з іншого, — з вірою і прагненням до здобуття перемоги.

Патерналістське керівництво — один зі стилів управління, який ґрунтується на партнерських відносинах підлеглих і керівника, який вважається більш досвідченим.

« Управлінська решітка » Блейк—Моутон кількісно виражена модель, в якій стилі керівництва визначаються за двома факторами: увага до справи і увага до підлеглих.

Хибне коло — сукупність дій в управлінні компанією, що призводять до погіршення її стану. Відповідно до концепції Дж. Коллінза, це коло містить такі ланки: незадовільні результати, необґрунтовані заходи без глибокого розуміння ситуації (нові програми, напрями, керівники, події, мода, поглинання і т. ін.), зниження потенціалу, подальше погіршення результатів.

Рекомендована література до теми

1. Гріфін Р., Яцура В . Основи менеджменту: Підручник. — Львів: БаK, 2001. — С. 390—495.

2. Дафт Р. Л . Менеджмент: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. — С. 464 — 498, 530—595.

3. Д э ниелс Джон Д., Радеба Ли Х . Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — С. 692—712.

4. Друкер Питер Ф . Задачи менеджмента в ХХІ веке: Учеб. пособие: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2000. — С. 213—254.

5. Кантер Р. Рубежи менеджмента: Книга о современной культуре управления: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — С. 55—78, 105—128, 149—170.

6. Кернс Д., Недлер Д . Пророки во тьме, или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам: Пер. с англ. — СПб.: Азбука-Терра, 1996. — 352 с.

7. Коллинз Дж . От хорошего к великому: Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — С. 33—60.

8. Лемберт Т. Ключові проблеми керівника: 50 перевірених способів вирішення проблем / Пер. з англ. — К.: Всеувито: Наук. думка, 2001. — 303 с.

9. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — С. 498—533.

10. Морита А . Сделано в Японии: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990. — С. 191—279.

11. Панченко Є. Г . Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — С. 60—75.

12. Робінс С. П., де Ченцо Д. А ., Девід А . Основи менеджменту: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002. — С. 432—516.

13. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2000. — С. 78—191.

14.  Хажински А. Гуру менеджмента: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002. — С. 274—337.

15. Якокка Л . Карьера менеджера: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1991. — 384 с.



* Адаптовано: Дафт Р., С. 71.

* Джерело : 7, с. 39—40, 54, 81—82.

 
загрузка...