загрузка...
загрузка...
Середовище міжнародного менеджменту - Міжнародний менеджмент PDF Друк e-mail
Менеджмент - Міжнародний менеджмент - Є. Г. Панченко

Тема 2. Середовище
міжнародного менеджменту

Основні питання до вивчення

1.    З’ясувати особливості середовища міжнародного менеджменту.

2.  Визначити політико-правове середовище міжнародних кор­порацій.

3.  Ідентифікувати економічне середовище міжнародних корпорацій.

4.  Розглянути соціально-культурне середовище міжнародних корпорацій.

5.  Відстежити зміни технологічного середовища міжнародних корпорацій.

6.  Систематизувати особливості міжнародного середовища в Україні.

7.  Дати огляд культурного контексту міжнародного менеджменту.

8.  Виявити особливості вимірів ділової культури в Україні.

Методичні поради до вивчення теми

Самостійне вивчення теми передбачає засвоєння основних питань за типовою програмою курсу відповідно до вище сформульованих навчальних цілей. Ключові питання цієї теми викладено у підручнику «Международний менеджмент» [4] та навчальному посібнику Є. Г. Панченка [5]. У підручнику Чарлза Гіла [2] ретель­но розглянуто національні особливості середовища міжнародного бізнесу та відмінності в культурі. Підручник Дж. Д. Де­ніелса і Л. Х. Радеби [3] містить різноманітний теоретичний матеріал, що стосується правових, політичних і економічних аспектів ведення міжнародного бізнесу, а також людської і культурної складової середовища міжнародного менеджменту. В монографії О. Г. Бі­лоруса та Д. Г. Лук’яненка [1] особливий наголос зроблено на глобальних трансформаціях складових середовища міжнародного менеджменту, поєднанні методологічних і практичних аспектів аналізу цього середовища.

Вивчаючи перше питання теми, слід звернути увагу насамперед на ключове поняття теми — міжнародне середовище.

Середовище міжнародного менеджменту (середовище діяль­ності міжнародних корпорацій) — це сукупність різноманітних відносин і інтересів різних груп і організацій, які складаються у всіх країнах, де корпорація здійснює свої ділові операції.

Головною особливістю поняття «середовище» пов’язане з об’єктивністю зазначених відносин і інтересів, які складаються у країнах незалежно від міжнародної корпорації. До міжнародного середовища корпорація має пристосуватись, витрачаючи на це відповідні ресурси. Урахування вимог місцевого законодавства до організації бізнесу, сплата податків до приймаючої країни, обмеження щодо тривалості робочого дня тощо вимагають певних витрат. Якщо витрати на пристосування до середовища даної країни є надто високими і перевищують певний рівень, міжнарод­на корпорація не започатковує в цій країні свій бізнес.

Важливо підкреслити, що особливість міжнародного середовища пов’язана зі складністю його географічного й галузевого аспектів.

Географічна складність середовища діяльності міжнародних корпорацій полягає у тому, що воно включає три елементи:

1)   середовище материнської країни (країни походження корпорації);

2) середовище материнської країни (країн-господарів);

3)   нейтральне середовище (нейтральні водні і повітряні простори, території міжнародних організацій, нейтральний материк Антарктида та ін.).

У подальшому слід конкретизувати зазначені елементи. Середовище материнської країни є добре відомим для міжнародної корпорації і не створює особливих складностей для її діяльності.

Середовище приймаючих країн більшою мірою відрізняється від материнського середовища і створює додаткові ризики в організації зарубіжного бізнесу. Середовища приймаючих країн можуть докорінним чином відрізнятись одне від одного. Наприклад, японська корпорація «Тойота» в процесі продажу своїх автомобілів у США, Китаї та Україні має справу із середовищами ринкової розвинутої країни, адміністративно-командної економіки та перехідної системи.

Нейтральне середовище має значення для багатонаціональних корпорацій (БНК) насамперед через вплив міжнародних організацій на ситуацію в країнах-господарях і на світові процеси. Це стосується, зокрема, змін валютних курсів, наприклад, унаслідок дій Міжнародного валютного фонду, Міжнародного та Європейського банків реконструкції та розвитку. Нейтральні води (повітря) також важливі для міжнародних корпорацій з позиції безпеки ділових операцій.

Галузевий аспект міжнародного середовища може бути представлено відомою формулою PEST (politic, economic, social, technological), яка визначає суттєві особливості в міжнародному контексті. Якщо корпорація прагне досягти успіху в тій чи іншій країні, то вона має ретельно вивчати можливості і шляхи взаємодії політики корпорації з економічними і правовими системами приймаючих країн, їх культурами та станом технологічного розвитку. У табл. 2.1 наведена характеристика національного та міжнародного середовища.

Таблиця 2.1

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА СЕРЕДОВИЩА
ДЛЯ НАЦІОНАЛЬНИХ І МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ

Характеристика середовища

Національні

Міжнародні

Освітнє середовище

1. Мови (говорити, писати, спілкуватись)

Одна

Багато

2. Освітні системи (якість, рівень, тривалість)

Не створює
напруження

Створює велике
напруження

Соціальне середовище

1. Цінності, позиції (через досягнення, сприйняття ризику, наукові методи роботи)

Однорідні

Різноманітні

2. Соціальна організація (влада, статус, ролі, інститути, мобільність соціальних систем)

Подібна

Різна

Політико-правове середовище

1. Політична орієнтація (влада, ідеологія)

Державна

Транснаціональна

2. Правове середовище (закони, кодекси, регулятори)

Цілком
уніфіковане

Різне

3. Національний суверенітет

Один

Багато

4. Урядова політика

Подібна

Різні

Економічне середовище

1. Економічний розвиток (слабкий розвиток, індустріалізація)

Подібні стадії

Різні стадії

2. Економічна система (капіталістична, змішана, соціалістична)

Подібна

Різна

У подальшому самостійному вивченні важливо усвідомити, що базовим елементом середовища є політико-правове середовище міжнародних корпорацій.

Політико-правове середовище являє собою систему органів законодавчої, виконавчої і судової влади та законодавчих актів, що регулює ділові операції міжнародних корпорацій, у країні-господарі.

Політична складова політико-правового середовища включає три фактори впливу на діяльність міжнародних корпорацій.

1. Урядові позиції щодо міжнародних операцій:

  • стимули для започаткування бізнесу в країні-господарі (низькі процентні ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії);
  • встановлення різних вимог до міжнародних компаній, виходячи зі свого суверенітету (обмеження частки іноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населення і т. д.).

2. Ефективність державного управління:

  • наявність бюрократичних структур, що заважають діяльності БНК (МНК);
  • вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах;
  • хабарництво. Закон про корупцію в зовнішньоекономічній діяльності США (1977 р.) забороняє американським компаніям давати хабарі іноземним урядам. У Франції, Великобританії це не забороняється, а навпаки, сума хабарів вирахо­вується з податку.

3. Політична стабільність:

  • експропріація і націоналізація;
  • політичні ризики (макроризик і мікроризик);
  • тероризм.

Структура основних даних політичного аналізу зовнішнього середовища, необхідних міжнародному менеджеру, включає таке:

  1. Політичний режим у країні-господарі (країні перебування) та його відносини з країною базування.
  2. Міждержавні (міжрегіональні, міжміські) угоди між країною перебування і країною базування.
  3. Участь країни в політичних блоках і міжнародних економічних союзах (можливий вплив на майбутній бізнес: можливості, небезпеки).
  4. Політичні партії і громадські організації в країні базування, які мають тісні контакти з владою, політичними партіями і громадськими організаціями країни перебування.
  5. Найвидатніші політичні лідери (короткі біографічні дані).
  6. Основні політичні партії і найвпливовіші громадські організації в країні перебування.
  7. Основні політичні суперники, що борються за владу у країні, і сутність їхніх принципових позицій в економічних, соціальних і правових питаннях.
  8. Коротка характеристика зв’язку «бізнес-політика» (фірми, партії, лідери).
  9. Найближчі вибори парламенту і президента (або їх аналогів у країні), перспективи їх результатів і ймовірний вплив на бізнес і відносини з країною базування.
  10. Роль і вплив регіональної влади (з урахуванням регіонів проникнення фірми).
  11. Політична обстановка у регіонах проникнення фірми.
  12. Загальна оцінка політичної стабільності у країні.

Під час самостійного вивчення теми важливо звернути увагу на те, що правове середовище являє собою сукупність законів та інших регуляторів, що впливають на організацію бізнесу іноземних компаній у приймаючих країнах. Правове середовище включає національне та міжнародне право.

З урахуванням різноманітного історичного досвіду існує чотири правових системи: звичайне, цивільне, теократичне та соціаліс­тичне право, які використовуються в усіх країнах з певними особ­ливостями.

Звичайне право являє собою таку правову систему, що ґрунтується на традиції, прецеденті, звичаях, а ключову роль у тлумаченні законів відіграють суди. Така система права походить від Великобританії і використовується в її колишніх колоніях: США, Канаді, Австралії, Новій Зеландії та ін.

Цивільне право — це система правових відносин, що базується на детально розроблених комплексах законів, що зведені в певні кодекси, які і становлять основу ведення бізнесу. Ця система має походження з римського права і використовується у понад 70 країнах, зокрема в Німеччині, Франції, Італії, Японії, інших країнах Західної, Центральної та Східної Європи, у тому числі Росії й Україні. Відмінність між зазначеними вище правовими системами полягає в тому, що звичайне право ґрунтується на судовому тлумаченні подій, а цивільне — спирається безпосередньо на зв’язок подій із законами.

Теократичне право — система правових відносин, що має в основі релігійні заповіді. Досить поширений варіант цього права — ісламське законодавство, яке ґрунтується на Корані та його тлумаченні пророком Мухаммедом. Це право використовується в 27 країнах Середнього Сходу та Центральної Азії. У багатьох країнах ісламське право поєднується зі звичайним чи цивільним правом, оскільки правові системи цих країн поєднують історичні колоніальні зв’язки та ісламські традиції.

Соціалістичне право — це система правових відносин, що базується на марксистських принципах класового суспільства. Зараз ця система діє в Китаї, Північній Кореї та на Кубі.

Національні системи права мають безпосередній вплив на процес управління зарубіжними відділеннями міжнародних корпорацій.

Міжнародне право являє собою систему міжнародних пра­вових актів, а також неписаних домовленостей, що регламентують міжнародний рух активів і захист прав та інтересів юридичних і фізичних осіб.

До цих правових актів належать, наприклад, Женевська конвен­ція з прав людини, Віденська конвенція дипломатичної безпеки, Загальна угода з торгівлі і тарифів (GATT), двосторонні і багатосторонні міждержавні угоди про торгівлю, співробітництво і т. ін.

Спираючись на попереднє питання, далі слухач має опрацювати економічне середовище міжнародних корпорацій .

Економічне середовище міжнародного менеджменту являє собою сукупність економічних відносин і ресурсів країн-господарів, що визначають можливості започаткування і розвитку відділень транснаціональних корпорацій у цій країні.

Ключові характеристики національних економік як елемента середовища міжнародного бізнесу і менеджменту включають таке:

  • стабільність і рівень розвитку;
  • рівень інфляції;
  • стабільність національної валюти.

Класифікація національних економік за рівнем розвитку:

  • розвинуті країни;
  • країни з перехідною економікою;
  • слаборозвинуті країни або країни, що розвиваються.

Для опанування практичних навичок порівняння економічного середовища різних країн використовують різноманітні інструмен­ти. Найбільш поширеними є такі:

  • індекс конкурентоспроможності Всесвітнього економічного форуму;
  • індикатор структурних реформ Європейського банку реконструкції і розвитку;
  • індекс лібералізації де Мело-Денізера-Гельба;
  • індекс інституційної якості Кауфмана-Крейда-Зойдо-Лобатона-Ведера.

Індекс конкурентоспроможності визначається за такими факторами:

1)  стан внутрішньої економіки (Е);

2)  глобалізація: участь у міжнародній торгівлі та інвести­ціях (Г);

3)  уряд: якість державної виконавчої політики (У);

4)  фінанси: стан ринків капіталів, якість фінансових послуг (Ф);

5)  інфраструктура: обслуговування бізнесу (І);

6)  менеджмент: якість управління (М);

7)  наука і технології: потенціал і використання науково-дослідних і дослідницько-конструкторських робіт (Н);

8)  людський фактор: наявність і кваліфікація (Л).

За цим індексом Україна посідає 59-те місце у світі. Показники конкурентоспроможності деяких країн наведені в табл. 2.2. З неї видно, що слабкі ланки економічного середовища пов’язані зі станом внутрішньої економіки, фінансами та інфраструктурою. Однак за людським фактором Україна посідає високе 21-ше місце.

Індикатор структурних реформ ЄБРР базується на середньому значенні 8 показників: приватизація і реструктуризація підприємств, лібералізація і конкуренція, реформа фінансового сектору, та ін. Шкала оцінок від 1 (централізована планова економіка) до 4 (розвинута економіка). Останнім часом цей індикатор становить 2,4 (Україна і світове господарство, 2002, ст. 81). Для порівняння відзначимо, що зазначений індикатор становить для Угорщини 3,7, Естонії та Польщі — 3,5, Чехії — 3,4.

Індекс лібералізації де Мело-Денізера-Гельба ґрунтується на визначенні комулятивного показника зменшення впливу держави на економічні процеси. Україна має цей показник 2,55, у той час, як Угорщина — 6,84, Польща — 6,81, Словенія — 6,77, Хорватія — 6,53, Чехія — 6,4, Росія — 4,32.

Таблиця 2.2

ФАКТОРИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ДЛЯ ДЕЯКИХ
РОЗВИНУТИХ І СЛАБОРОЗВИНУТИХ КРАЇН В 2000 р. (МІСЦЯ)

Країна

Е

Г

У

Ф

І

М

Н

Л

США

1

1

10

1

1

1

1

1

Сінгапур

8

2

1

10

13

5

9

5

Фінляндія

5

8

9

7

2

4

6

2

Нідерланди

7

4

7

3

6

2

8

14

Швейцарія

9

18

6

4

8

10

3

12

Індія

30

41

29

31

47

43

29

45

Колумбія

44

42

39

45

41

41

41

44

Індонезія

45

43

36

43

46

44

42

46

Венесуела

47

47

44

46

38

47

43

43

Росія

46

46

47

47

44

46

23

39

Україна

59

58

48

59

59

55

54

21

Джерело: Прокопенко И. И. Новые тенденции в стратегиях и управлении изменениями в банковском бизнесе. — К.: АППБ «Аваль», 2002. — С. 9.

Індекс інституційної якості Кауфмана-Крейда-Зойдо-Лобато­на-Ведера визначається за 300 показниками економічного розвитку, що зведені в 6 груп і змінюються у межах від (–25) до (+25). Для розвинутих країн цей показник становить (+12,6). Україна має від’ємний показник (–6), Угорщина (+8,7), Словенія (+8,5), Польща (+7,0), Чехія (+6,8), Естонія (+6,1).

Важливе місце в самостійному вивченні теми посідає соціально-культурне середовище міжнародних корпорацій.

Соціально-культурне середовище являє собою сукупність етнічних і культурних характеристик населення приймаючих країн, що створюють відповідні національні стереотипи поведінки.

Під культурою розуміють домінуючу в суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка вливає на стиль повсякденного життя.

Культура це набуті знання, які використовуються людь­ми для пояснення досвіду і загальної суспільної поведінки. Ці знання формують цінності, створюють позиції і впливають на поведінку.

Опановуючи четверте питання теми, потрібно спиратися на такі основні характеристики культури:

1)   засвоєність — культура не є біологічною рисою, а являє собою результат навчання і досвіду (Learned);

2)   причетність — люди причетні до культури певних соціальних груп (Shared);

3)   спадкоємність — культура передається від покоління до покоління (Trunsgenerational);

4)   символічність — культура пов’язана з певними символами (Symbolic);

5)   моделювання — культура має певну систему, цілісність і власну структуру (Patterned);

6)   адаптивність — культура ґрунтується на здатності людей пристосовуватись до змін (Adaptive).

У самостійній роботі слухачі повинні дійти висновку, що культура має значний безпосередній вплив на всі функції та інструменти менеджменту. Скажімо, у західних школах менеджменту в цьому плані використовується класична ситуація протистояння маркетингових і виробничих підрозділів у разі невиконання планів продажу. Виробничники звинувачують маркетологів у помил­ках за плановими показниками через неглибоке вивчення ринку. А маркетологи висувають претензії виробничникам з приводу недостатньої якості продукції та ігнорування справедливих вимог споживачів. Перед слухачами шкіл бізнесу — досвідченими і перспективними менеджерами різних країн — ставиться завдання про шляхи розв’язання проблеми. Французи вважають винним у ситуації генерального директора, який має особисто розібратись у всьому та усунути конфлікт шляхом роз’яснень, власних оцінок, кадрових переміщень і т. ін. Німці вважають причиною конфлікту відсутність належних процедур оцінок і прийняття рішень, а тому вихід з конфлікту пов’язують з розробкою правил ділового спілкування і взаємовідносин двох підрозділів. Англійці звинувачують керівників відділів, що не знайшли порозуміння між собою. Тому якнайкраще буде провести семінар для двох підрозділів і навчити учасників конфлікту командній роботі.

Можна згадати й інші сфери впливу культури суспільства на підходи в міжнародному менеджменті:

  • централізація проти децентралізації прийняття рішень;
  • безпечність проти ризику;
  • індивідуальні винагороди проти групових;
  • неформальні процедури проти формальних;
  • висока організаційна лояльність проти низької;
  • кооперація проти конкуренції;
  • короткострокові горизонти проти довгострокових;
  • стабільність проти інновацій.

Проблема впливу культури на міжнародний менеджмент полягає в тому, що в процесі управління кожний керівник сприймає іншу культуру не безпосередньо, а через призму власної культури. А тому сприйняття іншої культури нагадує айсберг, видима частина якого — це помічені нами відмінності іншої культури від нашої, а підводна частина айсберга — це непомічені, а отже, і несприйняті нами відмінності іншої культури від нашої. У цьому зв’язку американський дослідник Джеймс Лі запропонував ідею критерію самосприйняття (Self-reference criterion — SRC).

Критерій самосприйняття — це неусвідомлене сприйняття інших культурних цінностей через власні цінності, що є основ­ною причиною виникнення проблем здійснення бізнесу за кордоном (International Marketing Strategy, 2002, p. ХІХ).

Використання цього критерію в менеджменті досягається шляхом постановки трьох взаємозв’язаних запитань:

  1. Це є цікавим?
  2. Це є іншим? (відрізняється від того, що ми робимо вдома).
  3. Це є помилкове? (адже в такому разі не слід робити, як вдома).

Тобто методика постановки критичних питань має виявити прості й очевидні, але дуже часто помилкові рішення, що відповідають традиціям і цінностям країни походження та одночасно суперечать культурі приймаючої країни.

Культуру США можна охарактеризувати як індивідуалістичну, неформальну, матеріалістичну та орієнтовану на самоцінність часу. Одночасно в Японії і Китаї групі приділяється набагато біль­ше уваги, ніж індивіду. Підпорядкування і співробітництво важливіші за індивідуалізм. Американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і формальності, які є важли­вими характеристиками латиноамериканської, ближньо- і далекосхідної культури. Американці не люблять «ходити навколо справи» і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не стосуються справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.

Американці поважають придбання, що символізують високий статус. У той самий час у багатьох суспільствах незахідного типу набагато вищий інтерес до естетичної і духовної сторони буття. Аналогічним чином зацикленість американців на часі не знаходить розуміння у східній культурі, яка розглядає час як дещо без початку і кінця. Так, східні бізнесмени часто недбайливо ставляться до часу зустрічей і строків, що виводить із себе американців, німців і швейцарців. У багатьох країнах наради починаються з тривалого спілкування і чашки кави або чаю. Американцю, обуреному «втратою часу», варто знати, що під час, на перший погляд, безцільних розмов відбуваються важливі зрушення вбік встановлення взаєморозуміння і довіри, що принципово важливо для подальшого ведення справ. З урахуванням цих обставин люди, які «проламуються» в бізнес у цих країнах, не будуть достойно винагороджені.

Мова — ще один аспект культури — завжди створює труднощі для організації, що веде свої справи за кордоном. У зв’язку з розбіжністю значень у схожих словах, а також через проблеми, пов’язані з перекладом, можуть виникати бар’єри на шляху обміну інформацією. Збільшити їх непроникливість може незбіг мови жестів у взаємодіючих культурах.

Відмінності між культурами виражаються у неспівпадінні установок з приводу влади, значення роботи, ролі жінки у суспільстві, готовості ризикувати і навіть кольорових переваг. Дослідники встановили, що саме проблеми людини, зумовлені роботою в іншій культурі, як правило, стають причиною невдач. Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і керівництва.

Особливий інтерес під час самостійної роботи слухача становить урахування національних стереотипів у діяльності міжнародного менеджера.

1. Американський національний стереотип (США).

Жителя США можна вважати продуктом змішання різних національних культур, причому умови життя і багаторічний «клімат демократії» дозволили певною мірою «взяти» все найкраще від різних націй і формувати з нащадків емігрантів образ типового американця, що характеризується такими рисами:

1. Жорсткий прагматизм, орієнтація на реальну справу, що приносить користь, повага і прагнення до матеріального достатку і заробляння грошей.

2. Цільовий динамізм: американець завжди бачить життєві, ділові та інші цінності, яких хоче досягти, і постійно «заряджений» на дії щодо їх досягнення. Прогрес і постійне прагнення до оновлення («ціль — дії — досягнення — нова ціль») стали ідолом, якому поклоняється вся нація.

3. Американець виключно з повагою ставиться до часу і тим більше до часу як найважливішого ділового ресурсу.

4. Визначальні особисті риси типового американця — це глибокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише ти сам можеш все зробити для себе і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті і реалізації рішень, рівно як і повна готовність нести за них усю необхідну відповідальність. Саме з цією рисою американського характеру пов’язано вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави і взагалі до ролі влади в житті індивіда. Влада повинна забезпечувати законність і встановлювати правила гри, після чого має відійти вбік і надавати можливість людині самій робити своє сьогодення і майбутнє.

5. Ставлення до інших людей і комунікативні риси характеризуються загальною дружелюбністю, відвертістю і щирістю, готов­ністю до співробітництва і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації і готовністю обмінюватись нею з партнерами. У цьому відношенні американці дуже болісно реагують на нечесну гру, нещирість партнера, приховування інформації і просто банальний обман. І тут існує свого роду протиріччя: суворо орієнтуючись на закон і встановлені юридичні норми, американці у той самий час цінують неформаль­ні відносини і, що називається, роботу на довірі (без підписання з кожного приводу паперів, печаток, протоколів і т. д.). Відповідно вони гостріше реагують у ситуаціях, коли партнер нечесно поводиться з ними, користуючись відсутністю офіційного папера.

6. Жорсткий розподіл ділового й особистого в американській діловій практиці і поведінці взагалі.

7. В американцях досить часто цілком зрозумілий патріотизм і гордість за успіхи і становище США у світі переходять у певні прояви етноцентризму.

Звичайно, наведений вище портрет на основі семи виокремлених рис не можна вважати вичерпним. Йдеться про ті характерис­тики, урахування або неврахування яких може досить істотно вплинути на рішення міжнародного менеджера і його поведінку стосовно американського партнера. Національний стереотип — не більше ніж основа і напрямок пошуку для творчих зусиль міжнародного менеджера.

2. Англійський національний стереотип.

У свідомості глибоко укорінився образ церемонного, застебнутого на всі ґудзики англійського джентльмена, позбавленого емоцій, який полюбляє спорт, собак і коней. Наскільки цей дещо гумористичний образ відповідає сьогоднішньому англійцю?

1. Спорідненим в англійця з американцем є їх прагматичність, орієнтація на справу і дію, життєвий здоровий глузд. При цьому в англійців не спостерігається американської пристрасті до грошей і збільшення доходу як головного мірила життєвих досягнень. Скоріше, англієць ставиться до бізнесу як до гри і спорту: він, звичайно, турбується про прибутки і добрий стан речей, але таким же важливим для нього є і те, що називається спортивним азартом, отриманням цікавого змагання і захоплюючої гри.

2. Важлива відмінна риса англійців — нелюбов до абстрактних проектів, за якими не стоїть реальної справи. Вони скоріше готові додумати необхідне у процесі, але якомога швидше почати щось робити і практично вирішувати поточні проблеми. Спроба переконати англійця шляхом уміло побудованого плану проекту, його детального опрацювання на папері буде значно менш ефективна, ніж демонстрація ділових рис партнера у дії.

3. В основі відмінностей особистих національних рис лежить почуття власної гідності: саме воно підводить до усвідомлення необхідності дотримання етичних норм і загальноприйнятих традиційних правил, навіть якщо ці норми і правила не записані у жодних законах. І справді: якщо людина має почуття власної гідності і поважає себе як особистість, то вона просто не дозволить втратити цю гідність і повагу до самої себе, порушуючи етику і громадську мораль стосовно інших. Внутрішня гідність не дозволяє людині втратити контроль над власними пристрастями та емоціями, прилюдно демонструючи розпущеність і невміння володіти собою.

Повертаючись до славнозвісної церемонності і флегматичності, зауважимо, що це — просто форма контролю над своїми емоціями. Далі — загальновідома терпимість англійців до чужих поглядів, думок, переконань: знову ж таки прояв почуття власної гідності. І, нарешті, знамениті англійські мужність і холоднокров­ність: також прояв глибокого почуття власної гідності, адже злякана людина, що втратила контроль над собою, це передусім людина, яка втратила почуття власної гідності.

4. Глибока повага до традицій національних, державних, сімейних та ін. Цей традиціоналізм може набувати різних форм і, зокрема, форми відомого консерватизму, що проявляється в різних аспектах життя і мислення. Схильність зберігати традицію у всьому — від кольору краватки до манери митись.

5. Певний етноцентризм, але порівняно з американським він більш прихований, винятково коректний і, як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б національні почуття інших людей.

Велика Британія нагромадила величезний досвід управління у своїх колишніх колоніях і ще за колоніальних часів відрізнялась точністю і гнучкістю менеджменту в цих країнах. Не випадково відмічається особлива ефективність англійських колоніальних адміністраторів, які з невеликою кількістю служ­бовців і відносно обмеженими військовими контингентами були здатні забезпечувати ефективне управління величезними територіями. Тобто в англійців є чому повчитись у розумінні вести справи в різних країнах, сприймати та адаптувати чужу культуру в інтересах бізнесу, грамотно будувати відносини з місцевою владою.

3. Французький національний стереотип.

Ще в дореволюційній Росії Франція вважалась свого роду шлюзом європейської культури. «Генетична пам’ять» нашого народу дозволяє і сьогодні сприймати Францію як особливу державу Європи, а Париж — як всесвітню столицю моди і красоти. Франція взагалі асоціюється з мистецтвом, естетикою, витонченістю. І в цих уявленнях чітко відчувається духовна основа національного стереотипу: почуття прекрасного і прагнення до гармонії і вдосконалення, безумовний інтелектуалізм і любов до мистецтва у всіх його проявах. Під цим кутом зору і потрібно розглядати структуру національного стереотипу.

1. Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії і краси цікаво проявились у сфері ділового життя. Практика показує, що жодна європейська нація не займається побудовою високодосконалих планів, проектів і програм так, як це роблять французи. Сам процес пізнання, побудови досконалої логічної схеми, обробки її деталей — усе це стихія, в якій природний француз почувається у своєму середовищі. Але є і зворотний бік.

2. Зворотний бік — побоювання і нерішучість у сфері реалізації і практичного виконання всього задуманого на папері. Адже оскільки дійсність багато в чому алогічна і нерідко ірраціональна, погано укладається в гармонічні логічні схеми і потребує перегляду цих схем, то таке ставлення до реалізації планів є звичайною реакцією природного француза.

3. Національна риса — нелюбов до компромісів і більша, ніж в інших націй, схильність до конфліктів і спорів під час вирішення різних проблем. Будь-який пошук компромісу так чи інакше порушує початкову довершеність логічної схеми, яка, на думку автора, і повинна була б ефективно розв’язати проблему. Коли ж у зіткненні з дійсністю схема виявляється непридатною і потребує компромісу, то реакція француза — конфлікт і суперечка. Порівняємо: прагматик-англієць, який не атакує проблеми в лоб, початково зорієнтований на пошук певного компромісного рішення.

Оскільки «стрункі логічні схеми» весь час натикаються на «нелогічну дійсність», то, щоб не загрузнути в нескінченних конфліктах, нація створює і постійно розвиває гігантську регламентуючу систему законів, правил, офіційно затверджених установок. Правознавці стверджують, що система французького законодавства — одна з найгроміздкіших у світі.

4. Щодо особистих рис, їх манери і стилю спілкування, поведінки в сім’ї та особистому житті взагалі, то тут діє ефект компен­сації, тобто ніхто так не розкутий, вільний від умовностей, природний і відрізняється гумором і винахідливістю в неофіційній обстановці на противагу строгим схемам, законам і регламентам у діловому та офіційному житті.

4. Національний стереотип, характерний для країн Близького і Середнього Сходу.

1. Базова риса стереотипу — прагнення до створення обстановки неквапливості, дружелюбності і довіри у всіх справах, які веде бізнесмен з цього регіону. Той факт, що носії східної культури біль­шою мірою орієнтовані на саму роботу, аніж на її результати (що часто дратує європейців та американців), відповідає саме східному ставленню до часу. Він для них уособлює безкінечність, а спроба загнати всі справи в жорсткі часові рамки планів і програм — як неминуче, але все ж таки зло. Створення довіри — найважливіший момент будь-якої справи — потребує часу і терпіння, а все це не вкладається в жорсткі, розписані за датами, західні схеми менеджменту.

Прагнення уникати будь-якої конфронтації і критики у ділових стосунках. Керівники прагнуть будь-якою ціною зберегти дружні відносини і атмосферу загального порозуміння, навіть не на користь справі, уникаючи будь-яких, навіть очевидно назрілих конфліктів. Для західного ж менеджменту, де навіть теорія конструктивного конфлікту розроблена в деталях, закономірним явищем є конструктивний конфлікт, якщо це корисно для справи. Тому, працюючи на Сході, доведеться шукати тонкі обхідні шляхи і подавати необхідність тих чи інших змін у красивій обгортці дружелюбності і злагоди.

2. Особові риси стереотипу — дуже розвинута гордість і страх «втратити обличчя». Якщо дати емоційність і легке збудження від навіть незначного зауваження або події, то зрозуміло, скільки такту, терпіння, а найголовніше — обачності, потрібно проявляти міжнародному менеджерові у своїх словах і тим більше вчинках.

3. Під час переговорів необхідно пам’ятати:

а) потрібно по можливості суворо додержуватись прийнятого раніше порядку переговорів, загальної канви бесіди;

б) якщо виникає необхідність обговорити незаплановану тему, то потрібно дати час і можливість партнеру ознайомитись із нею, маючи на увазі, що ця адаптація відбувається у східного партнера повільніше;

в) стежити за звучанням своєї мови, не допускати різких або грубо озвучених слів, прагнути до максимальної теплоти і дружелюбності у звуках, позах, жестах, виразі обличчя.

6. Японський національний стереотип.

1. Базові риси стереотипу — це надзвичайно продуктивне поєднання справді безмірної працьовитості (працелюбності) і терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до краси і досконалості. Якщо говорити про організаційну сторону справи — системи і методи управління якістю, то в Японії вони ідеально підходять до національного стереотипу, і в цьому головна причина результативності всіх систем і методів, які в інших країнах хоча й дають певні результати, але, як правило, не японського рівня.

2. Японці — безумовні традиціоналісти, але, разом з тим, оригінали. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадібно сприймають і досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. Природна гнучкість і адаптація роблять японців першими у швидкості і точності врахування найрізноманітніших вимог регіонів, країн, окремих груп покупців і швидкості їх реалізації в товарах і послугах.

3. Дисциплінованість і відданість почуттю відповідальності перед колективом (групою), визнання безумовного авторитету колективу, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

4. Життєві риси нації — ввічливість і делікатність, акуратність і порядність (що високо цінується у партнерах), східна відданість володінню собою та абсолютному контролю над особистою поведінкою й емоціями.

Слід звернути увагу слухача на опанування технологічного середовища міжнародного менеджменту.

Технологічне середовище являє собою сукупність технологічних процесів, що використовуються у приймаючих країнах конкурентами та партнерами по бізнесу для виробництва товарів чи надання послуг.

Технологічне середовище є найдинамічнішим елементом міжнародного середовища, оскільки за сучасних умов темпи науково-технічного прогресу різко прискорились. Технологічний рівень країни, з одного боку, визначає ступінь її економічного розвитку, а з іншого, — є важливим мотивом входу до цієї країни транснаціональних корпорацій.

Для поглибленого засвоєння питання важливо врахувати вплив змін технологічного середовища на міжнародний менеджмент у наступні десять років який полягає в такому [Hodgetts, Luthans, 1997, p.54]:

  1. Швидкий розвиток біотехнологій дозволяє будувати такі точні органічні системи, які означають революцію в агротехніці, медицині, промисловості.
  2. Поява молекулярних технологій дає змогу повністю змінювати фізичні процеси.
  3. Супутники відіграватимуть дедалі більшу роль у навчанні. Так, іридієва система Мотороли з 77 маленькими супутниками на низьких орбітах стане доступною для Сибіру, китайських пустель та африканських територій, а люди, що мешкають у цих районах, будуть включені в сучасні інформаційні технології.
  4. Автоматичні телефони з перекладом забезпечать комунікації всім людям, які мають доступ до телефону, спілкуватись рідною мовою один з одним по всьому світу.
  5. Штучний інтелект, який поєднується із сучасними навчальними технологіями, дозволить мислити і машинам, що було притаманно лише людям.
  6. Силіконові чіпи, що містять до 100 мільйонів транзисторів, дозволяють створити такі комп’ютерні потужності, які зараз притаманні лише суперкомп’ютерам, що перебувають у розпорядженні користувачів найвищого рівня.
  7. Суперкомп’ютери потужністю один трильйон операцій за секунду дозволять користуватись перевагами таких сучасних інструментів, як симуляція людського тіла для випробування голосовими командами в управлінні комп’ютерами.

Важливо зазначити, що в умовах глобалізації ключового значення в змінах міжнародного технологічного середовища набувають два напрями:

  • електронні розрахунки (E-cash), що є основою швидкого поширення електронної комерції через систему Інтернет, і створення для міжнародних корпорацій як нових можливостей, так і серйозних проблем;
  • телекомунікації, бурхливий розвиток яких по всьому світу означає залучення до міжнародних операцій дедалі більшої кількості регіонів.

Самостійне опанування теми включає розуміння особливостей міжнародного середовища в Україні.

Як самостійна держава Україна є сегментом міжнародного середовища вже 11 років. Звичайно, цього періоду недостатньо для формування сталого міжнародного середовища. За цей період думка про Україну як про сферу міжнародних операцій змінювалась у широкому діапазоні. На початку 90-х років після отримання незалежності уявлення про рівень розвитку України та можливості входження її до міжнародного співтовариства були перебільшені. Згодом до середини 90-х років оцінка України змінилась на від’ємну. Друга половина 90-х років і початок ХХІ століття характеризується більш зваженою оцінкою міжнародного середовища в Україні, яке поступово поліпшується, хоча і залишається в цілому менш сприятливим, ніж у країнах Центральної Європи.

Доцільно звернути увагу слухачів на сильні і слабкі сторони середовища в Україні.

Сильні сторони політико-правового середовища в Україні:

  • стабільність політичної системи;
  • демократизація політичної системи в напрямі парламентсько-президентської республіки;
  • європейський вибір України;
  • наявність основних законів для міжнародного бізнесу в Україні.

Слабкі сторони політико-правового середовища в Україні:

  • слабкі стимули для започаткування міжнародного бізнесу;
  • великий вплив бюрократичних структур на діяльність міжнародних корпорацій;
  • наявність значного хабарництва;
  • значні політичні ризики;
  • недосконала система оподаткування, відсутність Податкового кодексу.

Економічне середовище в Україні характеризується недостатніми ринковими перетвореннями, що видно з табл. 2.2 та 2.3: Україна поки що поступається більшості країн Центральної і Східної Європи в темпах ринкових перетворень.

Таблиця 2.3

ПОКАЗНИКИ РИНКОВИХ ПЕРЕТВОРЕНЬ У КРАЇНАХ
ЦЕНТРАЛЬНОЇ І СХІДНОЇ ЄВРОПИ

(Значення: 4 — ринкова економіка; 1 — незначні перетворення)


з/п

Країна

Приватний
сектор,
%, 1994 р.

Приватизація

Реструкту-
ризація

Ціни,
конкуренція

Торгівля

Банки

велика

мала

1

Азербайджан

20

1

1

1

3

1

1

2

Албанія

50

1

3

2

3

4

2

3

Білорусь

15

2

2

2

2

1

1

4

Болгарія

40

2

2

2

3

4

2

5

Вірменія

40

1

3

1

3

2

1

6

Грузія

20

1

2

1

2

1

1

7

Естонія

55

3

4

3

3

4

3

8

Казахстан

20

2

2

1

2

2

1

9

Киргизстан

30

3

4

2

3

3

2

10

Латвія

55

2

3

2

3

4

3

11

Литва

50

3

4

2

3

4

2

12

Македонія

35

2

4

2

3

4

2

13

Молдова

20

2

2

2

3

2

2

14

Польща

55

3

4

3

3

4

3

15

Росія

50

3

3

2

3

3

2

16

Румунія

35

2

3

2

3

4

2

17

Словакія

55

3

4

3

3

4

3

18

Словенія

30

2

4

3

3

4

3

19

Таджикистан

15

2

2

1

3

1

1

20

Туркменистан

15

1

1

1

2

1

1

21

Угорщина

55

3

4

3

3

4

3

22

Узбекистан

20

2

3

1

2

1

1

23

Україна

30

1

2

1

2

1

1

24

Хорватія

40

3

4

2

3

4

3

25

Чехія

65

4

4

3

3

4

3

Джерело : Hodgetts, Luthans, 1997, p. 50.

З половини показників, наведених у табл. 2.3, Україна має мінімальне значення — незначні перетворення: велика приватизація, реструктуризація підприємств, торгівля, банківська сфера.

У табл. 2.4 наведені дані щодо макроекономічних показників розвитку України, Польщі та Росії в 1998—2002 рр.

Таблиця 2.4

ОКРЕМІ ПОКАЗНИКИ МАКРОЕКОНОМІЧНОГО
ХАРАКТЕРУ РОЗВИТКУ КРАЇН СХІДНОЇ ЄВРОПИ

Країна

Показник

1998 р.

1999 р.

2000 р.

2001 р.

2002 р.

Польща

ВВП (зміна за рік у %)

4,8

4,1

4,1

3,0

4,0

Експортне сальдо ($млрд )

–12,3

–15,1

–14,0

13,8

15,5

Прямі іноземні інвестиції ($млрд )

6,0

5,8

10,1

8,0

8,5

Зовнішній борг (у % до ВВП)

37,6

42,0

42,5

38,6

39,6

Україна

ВВП (зміна за рік у %)

–1,7

–0,4

6,0

6,2

3,5

Експортне сальдо ($млрд )

–2,9

–0,5

0,3

–0,5

–0,6

Прямі іноземні інвестиції ($)млрд

0,7

0,4

0,4

0,6

0,6

Зовнішній борг ( у % до ВВП)

43,6

61,5

54,5

57,0

57,5

Росія

ВВП (зміна за рік у %)

–4,9

5,4

8,3

3,3

3,0

Експортне сальдо ($млрд )

15,8

34,4

59,4

51,0

47,0

Прямі іноземні інвестиції ($млрд )

2,0

0,6

–0,3

1,5

1,6

Зовнішній борг (у % до ВВП)

62,5

87,8

61,2

53,5

48,8

Джерело: Bank Austria

Сильні сторони українського економічного середовища:

  • зручне географічне розташування на перехресті транспортних сполучень між Сходом і Заходом, Північчю та Півднем;
  • стабільність національної валюти;
  • кваліфікована робоча сила;
  • розвинута інфраструктура.

Слабкі сторони українського економічного середовища:

  • повільна та суперечлива приватизація;
  • нерозвинутість фінансових інститутів і фондового ринку;
  • відсутність ринку землі;
  • висока зношеність виробничих фондів;
  • низькі доходи населення;
  • застаріла структура економіки, перевантажена галузями важ­кої промисловості;
  • висока енергоємність економіки;
  • несприятливий інвестиційний клімат;
  • значна частка «тіньової» економіки — близько 40 %.

Особливу увагу доцільно звернути на те, що ключовою особливістю соціально-культурного середовища України є проміжне становище української культури між європейською та азіатською культурами. Ця характеристика стосується також Росії, Білорусі, Казахстану. За висновками таких вчених, як М. Бердяєв, К. Леон­тьєв, В. Соловйов, П. Чаадаєв, відмінність цих культур пов’язана зі ставленням до людської особистості.

Для західної культури особистість окремої людини — це самостійна цінність. Тому в західній культурі насамперед цінується особиста свобода. У цьому зв’язку, наприклад, відомий керівник найдорожчої у світі міжнародної корпорації «Дженерал Електрик» Дж. Уелч небезпідставно зазначає: «Американська система заснована на свободі. Свобода дозволяє людям, схожим на мене, за одне життя досягти високого керівника такої корпорації, як «Дженерал Електрик» [Слейтер, 2000, с. 121].

Для східної культури окрема людина являє собою засіб для досягнення цілей держави, суспільства, роду. Східна культура напрацювала систему формування морального ідеалу, що зводиться до підкорюваності вищим силам. Цілком відповідає східній культурі і думка одного з керівників японської корпорації «Соні» Акніо Моріти, який писав: «По суті історія нашої компанії — це історія групи людей, що прагнуть допомогти М. Ібуці (засновнику і президенту корпорації «Соні» в ті роки. — Є. П. ) здійснити його (підкреслено мною. — Є. П .) мрії» [Моріта, 1990, с. 210—211].

Проміжне становище української культури між західною та східною культурами характеризується нині двома основними ознаками.

По-перше, вітчизняна культура більш схожа на східну, ніж на західну з позицій прояву глобального культурного феномену, суть якого зводиться до ідеї: «Окрема особистість — ніщо». Проте не лише влада, але й масова свідомість не цінує людську особистість.

По-друге, останні десять років наростає розрив між українською та західними культурами. Скажімо, у постсоціалістичний період країни Балтії і Центральної Європи стрімко повертаються в рідне культурне середовище — до західної культури. В Україні поки що таких змін не спостерігається. Тому реалізація Україною завдання ввійти в 2011 р. до Європейського Союзу повноправним членом є складним.

Для ілюстрації проміжного становища української культури можна скористатись такими стійким спостереженням. Українські міста набагато чистіші, ніж східні — індійські чи непальські. Але нам ще далеко до західних міст. І цей розрив, на жаль, зростає. Тому доведеться докласти чимало зусиль для подолання цього розриву за участю не лише міжнародних корпорацій, а й українського бізнесу, центральних органів державної влади й управління та місцевого самоврядування.

Технологічне середовище України є суперечливим . Поряд із наявністю незаперечних досягнень у деяких галузях науки (електрозварювання, матеріалознавство та ін.) і промисловості (авіабудування, військова техніка тощо) визначальним є відставання переважної частки галузей України від розвинутих країн у сфері науково-технічного прогресу. Це призводить до низької конкурентоспроможності переважної більшості вітчизняної продукції на зарубіжних ринках.

Слід відзначити і слабку увагу всіх владних структур до формування брендингу України у світі.

Брендинг країни являє собою цілеспрямовано сформовані позитивні риси іміджу країни та її нації в розгалуженій системі міжнародних відносин, а також уявлення зовнішнього світу про певну країну.

Брендинг приходить на зміну націоналізму. Скажімо, брендинг Європейського Союзу пов’язується з лоцманом цивілізації, процвітання і впевненості в глобальному середовищі. Естонія, наприклад, уникає ярлика не тільки «пострадянська», але й прибалтійська країна, а позиціює себе як «приєвропейська» («скандинавська») зелена країна. Створення спеціальної брендингової програми Польщі має на меті поліпшення іміджу країни і подолання у свідомості жителів ЄС відомих «польських» стереотипів, що пов’язують цю країну з католицизмом, відсталістю і консерватизмом.

Опрацьовуючи тему, слухач має засвоїти культурний контекст міжнародного менеджменту.

Успіхи міжнародних корпорацій дедалі більшою мірою залежать від взаємодії всіх працівників, що належать до різних національних культур, ефективного використання в діяльності корпорацій найвищих досягнень компаній різних країн. Одним з яскравих прикладів ефективного поєднання трудових зусиль представників різних націй і використання ідей іноземних компаній є корпорація «Дженерал Електрик». Створення команд тут ґрун­тується на сформульованому в листопаді 1992 р. Джеком Уелчем, президентом компанії, підході: «Цінність ідеї не стає більшою чи меншою залежно від кольору шкіри, статі чи національної приналежності її автора» [Слейтер, 2000, с. 106] Стратегія докорінної реструктуризації корпорації у 80—90-ті роки включала чимало ефективних національних інструментів. Поряд зі створенням власної моделі «динамічного» аналізу ринку ця корпорація скористалась досвідом управління американськими містами Нової Англії «форумами співгромадян», методикою скорочення часових витрат у виробничому циклі «тактика швидкого реагування» новозеландської приладобудівної компанії, формами спілкування індонезійських менеджерів і робітників Бандунзького заводу авіадвигунів і т. ін.

Культурологічний аспект менеджменту вперше став предметом аналізу французького дослідника М. Крозьє, який розглядав бюрократизацію як культурний феномен, котрому притаманні специфічні національні норми і цінності. Виходячи з проведених досліджень, М. Крозьє в середині 60-х років вдалось виявити зразки ділової поведінки у французьких і американських кор­пораціях, зокрема пошук формальної рівності між членами одного бюрократичного рівня, побоювання прямих стосунків без посередників, ускладнення впровадження інновацій шляхом експериментування тощо [Классики менеджмента, 2001, с. 419]

Вагомий конструктивний внесок до розуміння культурного контексту міжнародного менеджменту зробив голандський дослідник Гірт Гофстед, який здійснив у 1968—1972 рр. масштабне обстеження культурних аспектів управління відділеннями американської транснаціональної корпорації «ІВМ» у 50 країнах. У процесі цього опитування було отримано 116 тис. анкет, у кожній з яких містились відповіді на 150 запитань щодо сприйняття цінностей і факторів, що приносять задоволення. У результаті узагальнення отриманих результатів Г. Гофстед запропонував модель, що містить чотири виміри національної куль­тури, які використовуються в процесі управління міжнародними корпораціями:

  1. Дистанціювання влади — ступінь доцільності нерівномірного розподілу (концентрації) влади між різними рівнями управління міжнародних корпорацій.
  2. Прагнення уникнути невизначеності.
  3. Співвідношення між індивідуалізмом і колективізмом.
  4. Тяжіння до маскуналізму (мужності) і фемінізму (жіночості).

Згодом разом з іншими дослідниками в 1987 р. було виявлено і п’ятий часовий вимір національної культури, а саме співвідношення між короткостроковою та довгостроковою орієнтаціями [Классики менеджмента, 2001, с. 945—946].

У проведених дослідженнях кожному з факторів було визначено кількісне значення, що дозволило запропонувати рекомендації з поєднання національної і організаційної культури у відділеннях корпорації по всіх 50 країнах і трьох регіонах: арабсь­кому, східно-африканському та західно-африканському [Mead, 2000, p. 144—151].

Фонс Тромпенаарс в 1983—1993 рр. провів масштабне дослідження 15 тис. менеджерів різних міжнародних корпорацій у 28 країнах (не менш як по 500 з кожної країни) і запропонував модель, яка включає такі п’ять культурних вимірів [Hodgetts, Luthans, 1997, h. 113—117]:

1)   універсалізм — пристосованість;

2)   індивідуалізм — колективізм;

3)   маскованість — емоційність;

4)   специфічність — розпорошеність;

5)   функціональність — персональність.

Згодом було додано також часовий вимір.

Узагальнення результатів дослідження дозволило виокремити п’ять основних культурних кластерів:

1)   англійський (США та Великобританія);

2)   азіатський (Японія, Китай, Гонконг, Сінгапур);

3)   латиноамериканський (Аргентина, Венесуела, Мексика, Бразилія);

4)   латиноєвропейський (Франція, Бельгія, Іспанія, Італія);

5)   німецький (Австрія, Німеччина, Швейцарія, Чехія).

Ще одна двомірна модель цінностей була запропонована німецьким дослідником Шаломом Шварцем на підставі проведених у 20 країнах досліджень у 1980 р. Горизонтальні виміри включають: консерватизм і відкритість до змін, а вертикальні — самовдосконалення і самодостатність. Відповідно утворюються моделі індивідуальних мотиваційних цінностей: безпека, влада, конформізм, універсалізм і т. ін. Застосування зазначеної моделі менеджерами дозволяє прогнозувати мотивацію працівників різних країн [Parker, 1998, p. 178].

Для врахування культурного контексту діяльності міжнародних корпорацій доводиться враховувати різні концепції та накопичувати досвід взаємодії різних культур у кожній компанії.

Останнє питання теми присвячено особливостям вимірів ділової культури в Україні .

Останнє роками в Україні проводились дослідження змін ділової культури, зокрема Інститутом соціології НАН України, Міжнародним інститутом менеджменту (МІМ-Київ), Львівським інститутом менеджменту (ЛІМ).

Інститутом соціології проводились дослідження взаємовідносин між націями в 1992—2002 рр. за шкалою дружності в межах від 1 (готовність сприйняти представника іншої нації як члена сім’ї) до 7 (заперечення проти перебування в країні). Дослідження показало наявність дружнього ставлення в Україні переважно між трьома національностями — українцями, росіянами і білорусами — на рівні від 1 до 3 балів: 2 — сусід, 3 — близький друг. Щодо інших національностей, то цей показник погіршився за останні десять років з 4 балів (колеги по роботі) до 5 ( турист) або 6 (житель країни). Отже, рівень східнослов’янської ізольованості в 1992—2002 рр. істотно зріс [$ Зеркало недели (31.03.2002) $ http://www.zerkalo-nedeli .com]. Звичайно, це ускладнює умови співпраці менеджерів західних корпорацій в Україні з вітчизняним персоналом, який ще не набув культури міжнародної відкритості.

Серед молодих менеджерів — слухачів магістерських програм МІМ-Київ та ЛІМ-Львів у 1999 р. П. Шереметом було здійснено дослідження за методикою Г. Гофстеда за трьома показниками: дистанціювання влади, уникнення невизначеності та співвідношенням між колективізмом і індивідуалізмом. За цими показниками українські менеджери перебувають посередині між індійськими та польськими менеджерами [$ Зеркало недели (22.03.1999) $ http://www. zerkalo-nedeli.com]. Це означає виникнення потенціальних конфлікти у взаємодії українських і західних менеджерів як у міжнародних корпораціях, так і у незалежних партнерів.

Переважна більшість фахівців оцінює стан менеджменту в Україні як кризовий, що включає і невідповідність значної частини керівників підприємств наявним вимогам. За результатами досліджень існує конфлікт між діловими культурами України і Заходу, основою якого є відмінності в семантиці ділової термінології і ділової мови, неволодіння вітчизняними менеджерами бізнесовою мовою. Б. Будзан звертає також увагу на конфлікти між підприємцями та інвесторами, що виникають через неоднакову участь в управлінні і капіталі організації. Менеджери часто ухвалюють рішення виключно в особистих інтересах, що спричиняє їх конфлікти з працівниками та ін. [Будзан, 2001, с. 179—180].

Місцева культура стає предметом активного впливу з боку менеджменту корпорації в напрямі гармонізації взаємодії культур. При цьому використовують різноманітні інструменти: навчання, робота в міжнародних командах, стажування у відділеннях інших країні т. ін. Перший аспект культурного середовища (контексту) міжнародного менеджменту є пасивним, оскільки культура не змінюється, а другий — активним .

В Україні поступово набуває розвитку специфічна галузь діяль­ності — успіхологія, спрямована на формування позитивного іміджу України шляхом відповідної підготовки офіційних представників, а також керівників приватних підприємств для спілкування з іноземною пресою, з одного боку, та західних партнерів з вітчизняними засобами масової інформації — з іншого. На думку успіхологів, в українській піраміді успіху можна виокремити такі п’ять рівнів:

  1. Низький — близько 2 % населення так би мовити безнадійні , оскільки мають переважно фізіологічні бажання і керують у своєму житті девізом: «Мені — першому».
  2. Сіра маса , що прагне бути на когось схожою, постійно виправдовує себе і завжди знаходить зовнішні причини власних невдач. Представники цього рівня хочуть бути «великою рибою в калюжі». На цьому рівні перебуває 80 % населення, якому потрібна термінова допомога у навчанні, перекваліфікації, відкритті власного бізнесу і т. ін.
  3. Переможці (10 %), насичені духом суперництва: підприємці-початківці, політики, провідні спортсмени, діячі церкви, керів­ники місцевих органів влади районного рівня. Девіз цієї категорії: «Перемога будь-якою ціною».
  4. «Білі ворони» (6 %) — незалежні висококваліфіковані люди творчих професій, на яких існує стабільно високий попит, що забезпечує їм достатній рівень життя.
  5. Адміністративна і ділова еліта (2 %), що не бажає життя за правилами, а вміє сама встановлювати їх. Вони обирають велику політику, масштабний бізнес, високе професійне мистецтво з девізом «Живи сам і дай жити іншим».

Оцінка середовища приймаючих країн з перехідною економікою здійснюється за показником витрати часу керівниками малих підприємств на вирішення питань регулятивного характеру. І хоча відділення міжнародних корпорацій мають більш високий статус стосовно влади, ніж малого бізнесу, — щодо влади це є важливим показником політико-правового середовища приймаючих країн.

Таблиця 2.5

ВІДСОТОК РОБОЧОГО ЧАСУ КЕРІВНИКІВ
МАЛИХ ПІДПРИЄМСТВ, ЩО ВИТРАЧАЄТЬСЯ
НА ВИРІШЕННЯ ПИТАНЬ РЕГУЛЯТИВНОГО ХАРАКТЕРУ

Саль-
вадор

Уругвай

Пакистан

Гватемала

Уганда

Габон

Бразилія

Литва

Україна

7

9

11

12,5

14

14,5

15

16

31

Як ілюстрацію українського менталітету можна навести приклад, який згадувала голова Держкомпідприємства України О. В. Кужель у теплопередачі «Ніч на суботу» 12.01.2002. У зв’язку з частими перебоями води в Ялті один з підприємців обладнав на горищі бак, який наповнював водою у той час, коли її подавали, а тому в його квартирі вода була постійно. Його сусіди замість налагодження співпраці з ним запропонували місцевій владі позбавити «надто розумного» підприємця індивідуального постачання.

Приклади з господарської практики

Авіалінії України *

У 1996 р. Бориспільське авіаремонтне підприємство, що входить до складу об’єднання «Авіалінії України», прийняло на ремонт пасажирський літак «Ил-62М» єгипетської авіакомпанії «Alim Airlines» відповідно до укладеного контракту. Після завер­шення ремонту єгипетський партнер не забрав літак до Єгипту, незважаючи на відповідні листи і нагадування. Згідно з чинним законодавством України Бориспільський суд 7.10.1997 конфіскував літак на користь держави, рішення якого є остаточним. Тому після прохання єгипетського партнера до Верховного Суду України щодо перегляду зазначеного рішення в порядку нагляду воно залишилось без змін. Єгипетський партнер згідно із законодавством своєї країни звернувся до суду Південного Каїру, в якому суддя був родичем позивача, з позовом про відшкодування йому збитків у сумі вартості літака 12,5 млн дол. США і виграв справу 30.04.1998 без участі в засіданні суду представників української сторони, оскільки повідомлення загубилось у МЗС України. Єгипетський партнер пред’явив позов відразу 7 українським відправникам, які мали відношення до контракту: Уряд України, Мінтранс України, Мінфін України, «Авіалінії України» та ін. щодо відшкодування збитків. Оскільки збитки не були відшкодовані, у порту Александрії в 1999 р. було арештовано 10 суден Дунайського, Азовського та Чорноморського пароплавств на загальну суму 100—150 млн дол. США з метою подальшого їх продажу за 12,5 млн дол. США. Верховний Суд України відмінив у березні 1999 р. рішення Бориспільського суду і зобов’язав «Авіалінії України» повернути літак законному власникові. Однак з вини єгипетської сторони це рішення виконати не вдалось, а пізніше проти посадових осіб Департаменту цивільної авіації та Мінтрансу Єгипту прокурором Північного Каїру було порушено кримінальну справу.

Завдяки прискіпливій роботі юристів «Авіаліній України» та інших організацій після 20 серпня 2000 р., а також рішенню Урядового комітету з економічного розвитку від 3.11.2000 щодо можливості застосування Україною відповідних заходів щодо майна юридичних осіб Єгипту в Україні вдалось розблокувати українські судна і довести безпідставність претензій єгипетського партнера.

По-перше , було встановлено, що літак застарілий, його вартість становить 1,06 млн нім. марок за ціною купівлі в 1993 р.

По-друге , доведено беззаперечну підробку сертифіката Ташкентського авіазаводу, яким встановлюється ціна літака, — 12,5 млн дол. США. Літак свого часу входив до складу ескадрилії з трьох літаків, яка обслуговувала колишнього лідера НДР Еріка Хоннекера. Цей літак відігравав у зазначеній операції роль «приманки».

По-третє , було доведено вину єгипетської сторони в тому, що відремонтований відповідно до контракту літак не було доставлено власникові після відміни рішення Бориспільського суду.

По-четверте , виявилось, що суд Південного Каїру не мав відповідних фахівців з міжнародного права для розгляду міжнародного економічного конфлікту. Тому керівник (п. Алім) на певному етапі погодився замість літака отримати мільйон доларів готівкою за зняття претензій.

По-п’яте , було розвіяно штучний позитивний імідж керівника єгипетської компанії п. Аліма в очах місцевої влади, який насправді виявився пройдисвітом і здійснив подібну аферу раніше в Узбекистані з іншим таким самим літаком.

Однак, незважаючи на позитивні результати судової тяганини, для України чимало проблем чекає свого розв’язання:

  1. Літак єгипетський, а й досі знаходиться на летовищі «Бориспіль» і потребує подальших витрат на зберігання.
  2. Існує чимало застарілих і суперечливих норм у законодавстві України, зокрема ст. 113 Митного кодексу України щодо арешту іноземної власності, ввезеної на територію України.
  3. Після ліквідації ліцензійної палати в Україні важко знайти інформацію про надійність іноземних партнерів.
  4. Ускладненою є процедура вжиття Кабінетом Міністрів України відповідних заходів до держав, де порушуються майнові права українських суб’єктів міжнародного бізнесу. У наведеному випадку МЗС України довелось витратити півтора року для збирання віз «зацікавлених міністрів».
  5. В Україні не вдалося здійснити потужну PR-кампанію на підтримку іміджу України в наведеному міжнародному конфлікті.
  6. Дуже повільно, зі збитками для учасників конфлікту з української сторони, діє адміністративний апарат центральних міністерств і відомств, судових установ.

Американо-мексиканське спільне підприємство
з виготовлення скла *

На початку 90-х років американська компанія «Corning» та мексиканська компанія «Virto» заснували в Мексиці спільне підприємство з виробництва скла і скляних виробів з рівними частками. Бізнес-план нового підприємства доводив вигоди для обох учасників: сучасні технології та капітал американської компанії у поєднанні з дешевою робочою силою та іншими ресурсами в приймаючій країні являли собою вагомі конкурентні переваги отримання прибутку на ринках Північно-Американської угоди про вільну торгівлю.

Однак у процесі управління спільним підприємством виникли непередбачувані проблеми. Американські партнери були неприємно вражені повільністю прийняття рішень головними мексиканськими менеджерами. Уповільнений спосіб роботи мексиканців ускладнював складання виробничих графіків. Американцям здавалось, що мексиканська ввічливість означає спроби приховати проблеми чи невдачі. Крім того, у керівництва «Corning» склалось враження, що стиль продажу «Virto» є недостатньо агресивним.

Мексиканські менеджери також мали претензії до своїх американських колег. Їм здавалось, що американці надзвичайно поспішають. Прямі і безпосередні висловлювання американців на нарадах та інших ділових зустрічах й обговореннях створювали конфліктні ситуації, оскільки мексиканський персонал часто відмовчувався і виглядав винним у проблемах. Мексиканські працівники вважали, що американські менеджери не висловлюють належної уваги до головних мексиканських менеджерів.

Комунікації ускладнювались і через мовні бар’єри. Тому через два роки всім стало зрозуміло, що подолати розбіжності неможливо, а тому досягнення запланованих цілей діяльності спільного підприємства малоймовірно. Підприємство довелось ліквідувати.

Контрольні запитання

  1. Які складові зовнішнього середовища менеджменту?
  2. У чому полягають реальні можливості виходу українських фірм на зовнішні ринки?
  3. Що потрібно знати менеджерові ТНК про аналіз економічного середовища?
  4. Правовий аналіз середовища: що важливо врахувати для при-
    йняття управлінських рішень?
  5. Що є важливим для міжнародного менеджера в політичних аспек­тах середовища?
  6. Яка роль маркетингового аналізу для прийняття рішень у міжнародному бізнесі?
  7. У чому полягає значення міжнародного права для функціонування і розвитку міжнародного менеджменту?
  8. У чому суть глобальної конкуренції?
  9. Які особливості зовнішнього середовища в Україні?
  10. У чому полягає природа культури?
  11. Назвіть основні риси культури.
  12. Які існують закономірності формування культури?
  13. Що таке культурна модель (кластер)?
  14. У чому полягає відмінність кластерного і ціннісного підходів до культури?
  15. Які характерні риси притаманні поведінковим стереотипам американських, європейських та японських менеджерів?

Навчальні завдання
для самостійної роботи

1.  Наведіть приклади глобальної конкуренції в Україні.

2.  Наведіть приклади зовнішньоекономічного потенціалу України.

3.  Які українські компанії ефективно використовують національні переваги для виходу на міжнародні ринки?

4.  Проаналізуйте діяльність ТНК у Києві.

5.  Порівняйте середовище діяльності ТНК у Донецькій і Вінницькій областях.

6.  Назвіть пріоритети і цінності української культури.

7.  Наведіть п’ять прикладів українських культурних стерео­типів.

8.  Покажіть вплив української культури на менеджмент ТНК в Україні.

9.  Проаналізуйте вплив ТНК на зміни культури в Україні (як позитивні, так і негативні).

  1. Наведіть приклад формування управлінської команди за умови багатокультурного середовища.
  2. Виявіть можливі підстави для досягнення успіху єгипетською компанією «Alim Airlines» в операції з ремонту літака на Бориспільському авіаремонтному підприємстві.
  3. Сформулюйте причини, внаслідок яких виявилась тривалою судова тяганина між «Alim Airlines» та українськими учасниками конфлікту.
  4. Обґрунтуйте висновки для українських учасників міжнародного бізнесу з позицій урахування середовища своєї діяльності.
  5. У чому причина невдачі спільного американо-мексикан­ського підприємства, наведеного в кейсі?
  6. Які слід було б здійснити додаткові заходи в процесі створення спільного американо-мексиканського підприємства для забезпечення його успішної діяльності?



* Джерело: Е. Еретин. Дело «Alim Airlines» // Весь транспорт. — 2000. — № 2. — С. 28—31; Голуб В. Уроки одной аферы // Весь транспорт. — 2001. — № 4. — С. 43—47.

* Джерело : Дерлоу. — 2001. — С. 170.

 

Бібліотека онлайн Lection.com.ua створена для студентів та учнів, які прагнуть вчитися і пізнавати нове. Наша онлайн бібліотека підручників має близько 25 книг, ми намагаємося оновлювати нашу базу підручників кожен місяць. Сподіваємося наш сайт вам подобається. З повагою адміністрація.