загрузка...
Становлення глобального менеджменту - Міжнародний менеджмент PDF Друк e-mail
Менеджмент - Міжнародний менеджмент - Є. Г. Панченко

Тема 14. Становлення глобального менеджменту

Основні питання до вивчення

1. Усвідомити відмінності між глобальним управлінням і глобальним менеджментом.

2. Показати становлення глобальних підприємств.

3. Описати глобальне управління людськими ресурсами в багатокультурному середовищі.

4. Проаналізувати розвиток глобального управління фінансами.

5. Оцінити глобалізацію технологічного розвитку.

6. Виявити взаємозв’язок між глобальним менеджментом і природним середовищем.

Методичні поради до вивчення теми

На початку вивчення теми важливо звернути увагу студента на те, що вона є найскладнішою у курсі. По-перше , ця тема завер­шальна, підбиває підсумки курсу і студенту може здатись, що питання цієї теми йому вже знайомі. Наприклад, питання глобаль­них корпорацій розглядались у першій темі, управління люд­ськими ресурсами — у темі 6 і т. д. За такого поверхневого підходу можна упустити важливі якісно нові положення, пов’я­зані насамперед з глобальною діяльністю корпорацій.

По-друге , ця тема є надзвичайно динамічною, оскільки в сучасних умовах глобалізація прискорюється, а тому в практиці міжнародного бізнесу відбуваються значні зміни, що віддзеркалюються в численних публікаціях з глобалістики — нової галузі знань, що вивчає планетарні процеси. Наприклад, тільки в одній з рекомендованих монографій О. Г. Білоруса наводиться понад 600 джерел: 330 у списку літератури [1, с. 343—353] і ще стільки ж у примітках по тексту.

По-третє , проблема глобалізації, а отже, і глобального менеджменту, є надзвичайно суперечливою і дискусійною. Дослідники-глобалісти, політичні і громадські діячі різних країн, менеджери провідних транснаціональних корпорацій дотримуються і гаряче відстоюють не лише в теорії, а й на практиці протилежні погляди, що призводить до гострих міжнародних конфліктів. Яскравим прикладом у цьому зв’язку є війна коаліції країн на чолі зі США з Іраком навесні 2003 р., яку Росія, Німеччина та Франція вважали до конфлікту передчасною. Чимало фахівців взагалі вва­жають цей конфлікт помилкою з боку США. Адже гіпотеза його ініціаторів про наявність в Іраку зброї масового знищення, яка загрожувала світу, так і не знайшла свого підтвердження. Отже, причина для розв’язання війни виявилась безпідставною, вига-
даною.

По-четверте , глобальні зміни є не лише швидкими, а дуже часто такими, що не піддаються прогнозуванню. Альтернативи глобалізації виглядають настільки протилежно, що загрожують існуванню людства. У цьому зв’язку вельми актуально виглядає попередження одного з провідних у світі вчених-глобалістів А.Тойнбі: «Людство, очевидно, повинно вибрати одне з двох: або вчинити самогубство, або навчитись жити як одна сім’я» [11, с. 26]. За таких альтернатив ситуація у сучасному глобалізованому світі змінюється настільки радикально, що стає непрогнозованим навіть для досвідчених політиків і провідних вчених на перспективу в 5—10 років, які вимушені змінювати свої погляди і найвиваженіші концепції. На це звертає увагу член-кореспондент НАНУ Б. Г. Білорус, президент Міжнародного інституту глобаліс­тики [1, с. 50]. Як науковий редактор першого українського видання відомої книги Б. Гаврилишина «Дороговкази в майбутнє» [3] О. Г. Білорус поділяв точку зору автора про неможливість «створення однієї могутньої країни (США) світової (глобальної) імперії чи встановлення гегемонії». Однак сьогодні він вважає такий висновок сумнівним, а «загрозу однополюсного глобального імперіалізму цілком реальною. Бо вона має під собою нове економічне підґрунтя — велику економічну потугу глобальних корпорацій, консолідовану із силою наддержави (США) і міжнародних фінансових і торговельних організацій» (МВФ, СБ, СОТ та ін.) [1, с. 50].

І, нарешті, по-п’яте , не існує навчальних видань, повністю чи частково присвячених глобальному менеджменту. Тому в списку рекомендованої літератури наведено більше джерел, ніж в інших розділах. Ми розраховуємо на інтерес студентів до останньої теми, окремі аспекти якої розглядаються у наведених джерелах, з яких можна довідатись і про інші видання, які стосуються питань формування глобального менеджменту. Серед наведених джерел відзначимо навчальні видання, в яких висвітлюються окремі питання управління міжнародними корпораціями в умовах глобалізації [4, 6, 9, 12]. Управління глобальними корпораціями є предметом досліджень уже загаданого вченого О. Г. Білоруса [1, 5]. Чимало цікавого матеріалу і конкретних прикладів студент може знайти в роботах вітчизняних авторів [2, 13] та зарубіжних дослідників [3, 7, 8, 10, 11, 14]. З урахуванням особливостей теми в списку літератури наведено дві англомовні книги, з якими можуть попрацювати студенти для сприйняття позицій провідних зарубіжних авторів-глобалістів в оригіналі [15, 16].

При самостійному вивченні першого питання слід зрозуміти чотири основні концепції глобального управління: синонімічна, планетарна, наднаціональна і цивілізаційна.

Синонімічна концепція полягає в тому, що під глобальним менеджментом розуміють сучасний етап (форму) управління між­народними корпораціями, що динамічно змінюється під впливом процесів глобалізації. Така концепція цілком пояснюється прагненням прибічників зробити наголос на сучасних змінах у міжнародному менеджменті. З цієї концепції випливають, наприклад, ідеї глобальної відповідальності [2], глобального мислення [7, 10, 15], глобального управління людськими ресурсами [4, с. 686—688], глобального управління коштами [4, с. 752—762]
і т. ін.

Планетарна концепція виходить з того, що глобальний менеджмент існує лише в транснаціональних корпораціях [6, с. 12]. У цьому зв’язку, наприклад, О. Г. Білорус вживає терміни «корпоративний», «державно-корпоративний глобалізм» [1, с. 137] та «глобально-корпоративний менеджмент» [1, с. 182]. Такий підхід ґрунтується на упередженні подальшого наростання загрози державам-націям з боку глобальних корпорацій. Адже загальні доходи десяти найбільших глобальних корпорацій становлять космічну цифру — 13 трлн дол. США, а їх активи — 35 трлн дол. США. Середній дохід однієї з цих корпорацій, наприклад, у 120 разів перевищує Державний бюджет України, який становить 10 млрд дол. США [1, с. 182—183].

Наднаціональна концепція глобального менеджменту робить наголос на утворенні міжнародних організацій, що впливають на діяльність не лише держав, а й транснаціональних корпорацій. Відомі політичні діячі З. Бжезинський та М. Горбачов запропонували створити світові уряди для інтегрованого глобаль­ного управління [1, с. 110—111]. Ця концепція має на меті взяти під контроль сам процес глобалізації, подолати її стихійний характер. З 1996 р. робляться доповіді Комісії ООН з глобального управління і співробітництва. Прибічники такого погляду спираються на французьку доктрину глобалізації в модифікації «мон­діалізації», яка ґрунтується на розвитку наднаціональних меха­нізмів управління в умовах інтенсифікації глобалізованої економіки і суспільної інтеграції. Про складові (основні напрями) глобального управління в такому контексті студент може дізнатись із книги «Глобалізація і безпека розвитку» [5, с. 36—37].

У цьому зв’язку студенту також доцільно опанувати відповідний розділ навчального посібника «Транснаціональні корпорації» [12, с. 221—224], в якому викладено історичний нарис наддержавного регулювання діяльності цих корпорацій, практика і політика регулятивної діяльності Організації Об’єднаних Націй та Організації Економічного Співробітництва та Розвитку (ОЕСР), а також адаптація ТНК до умов наддержавного регулювання їх діяльності. Зокрема, студент дізнається про невдачу в розробці Кодексу поведінки ТНК в 1970—1990 рр. під егідою ООН, а також про зміст Угоди про ТНК, прийнятої 21 червня 1976 р. як Додаток до Декларації країн ОЕСР про міжнародні інвестиції і транснаціональні корпорації. Важливо звернути увагу студента на те, що зазначена угода сформувала сучасну систему міжнародних стандар­тів у регулюванні відносин ТНК з приймаючими країнами. Метою цієї угоди є «підтримка позитивного внеску ТНК в економічний і соціальний прогрес і мінімізація труднощів, пов’язаних з деякими операціями ТНК» [12, с. 228]. А засобом досягнення цієї мети, на думку країн — членів ОЕСР, має стати «повсюдне поліпшення інвестиційного клімату».

Практика свідчить, що значна кількість країн протягом 90-х років минулого століття вжили відповідних заходів щодо поліпшення інвестиційних режимів (табл. 14.1).

Таблиця 14.1

ЗМІНИ В НАЦІОНАЛЬНИХ НОРМАТИВНИХ ПОЛОЖЕННЯХ
ЩОДО ІНВЕСТИЦІЙНИХ РЕЖИМІВ [12, с. 243]

Показники

1994 р.

1995 р.

1996 р.

1997 р.

1998 р.

1999 р.

Кількість країн, що вносили зміни

49

64

65

76

60

63

Кількість змін, у тому числі:

110

112

114

151

145

140

— сприятливіших

108

106

98

135

136

131

— менш сприятливих

2

6

16

16

9

9

Важливо зазначити, що наднаціональна концепція глобального менеджменту викликає і серйозні застереження, оскільки вона припускає необмежене втручання глобальних корпорацій у внутрішні справи держав, країн і народів, а людина стає глобально-беззахисною. Розгорнутий критичний аналіз негативних наслідків реалізації концепції «світового уряду» і «нового глобального інтернаціоналізму» міститься у згаданій вище монографії О. Г. Бі­лоруса.

Цивілізаційна концепція глобального менеджменту виходить з того, що його формування відбувається одночасно зі становленням глобальної цивілізації. На думку одного з провідних фахівців з міжнародного бізнесу Г. Перлмуттера, становлення глобальної цивілізації призведе до появи дуже широкої і навіть хаотичної мозаїки культурних відмінностей і міжнародних культурних гібридів. За таких умов корпорації повинні змінювати свої системи управління в напрямі формування нового глобального менеджменту. З одного боку, такий менеджмент забезпечує дію компаній у глобальному масштабі, а з іншого, — дає змогу знаходити для себе місцевий ґрунт і локальні ніші в надзвичайно різноманітному культурному і географічному середовищі. За таким підходом формування фірмами глобального менеджменту включає розвиток таких трьох аспектів [10, с. 395]:

1. Впровадження менталітету глобальної цивілізації, тобто розуміння загальносвітових політичних, економічних, соціальних, культурних, демографічних, наукових, технологічних, медичних та екологічних факторів і процесів.

2. Компетентність у глобальному бізнесі: розуміння нових можливостей в епоху гіперкооперації, періодично виникаючий глобальний надлишок виробничих потужностей, зміна споживаць­ких цінностей, поступовий розвиток глобальної етики бізнесу, а також розмивання кордонів між секторами економіки, що приводить до появи нових глобальних парадигм бізнесу.

3. Глобальна міжкультурна компетентність: створення нових форм об’єднань (включаючи електронні), до яких входять культур­ні гібриди, з продавцями, оптовими торговцями, конкурентами, споживачами та організація «третього сектору» економіки, що віддзеркалює потреби споживачів у будь-якому куточку земної кулі.

При самостійному вивченні другого питання теми варто наголосити насамперед на глобальній ролі бізнесу, яка полягає у зростаючому впливі міжнародних корпорацій на зміни життєдіяльності дедалі більшої частки населення світу. Розвиток телекому­нікацій і транспорту, стрибкоподібне зростання електронної комерції, використання сучасної комп’ютерної техніки не лише в діловому житті, а й у побуті — це далеко не повний перелік напрямів впливу міжнародних корпорацій на якісні зміни життя міль­йонів людей різних країн. У цьому зв’язку доречно нагадати, що частка 500 найбільших транснаціональних компаній у прямих іноземних інвестиціях становить 80 %, а в міжнародній торгівлі — більше ніж половину [15, с. 11].

За показник рівня глобальності корпорацій можна використовувати індекс транснаціональності компаній. У табл. 14.2 представлені 20 міжнародних корпорацій, які є провідними за середньо­зваженим показником зарубіжної діяльності, яка визначається на основі трьох часткових індексів: обсягів продажів, активів та працівників.

Таблиця 14.2

ПРОВІДНІ ГЛОБАЛЬНІ КОРПОРАЦІЇ
ЗА ІНДЕКСОМ ТРАНСНАЦІОНАЛЬНОСТІ [15, с. 12]

Назва корпорації

Країна

Індекс, %

Нестле

Швейцарія

94,0

Томпсон Корпорейшн

Канада

93,3

Холденбан Фінансіере

Швейцарія

92,1

Сіграм Компані

Канада

89,7

Солвей

Бельгія

89,6

АВВ (Айже Браун Бовері)

Швейцарія

88,6

Електролюкс

Швеція

88,3

Юнілевер

Великобританія — Нідерланди

87,1

Філіпс Електронікс

Нідерланди

85,4

Роч Холдінгс

Швейцарія

85,1

СКА

Швеція

79,7

Нортен Телеком

Канада

78,4

Глаксо Уелком

Великобританія

76,5

Кейб Уайєлес

Великобританія

75,6

Вольво

Швеція

73,8

Ньюс Корпорейшн

Австралія

73,5

Роял Дач/Шелл

Великобританія — Нідерланди

73,0

Гранд Метрополітен

Великобританія

72,4

Петрофіна

Бельгія

70,4

Саінт Гобайн

Франція

69,7

Географічний розподіл 500 провідних корпорацій наведено в табл. 14.3.

Таблиця 14.3

ГЕОГРАФІЧНА СТРУКТУРА ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ,
ЩО ВХОДЯТЬ ДО СПИСКУ «ФОРЧУН ГЛОБАЛ 500» [15, с. 14]

Країна

Кількість ТНК

США

162

Європейський Союз

155

Японія

126

Швейцарія

14

Південна Корея

13

Канада

6

Бразилія

5

Австралія

5

Китай

3

Інші

11

Усього

500

Опрацьовуючи друге питання теми, варто зважувати на тенден­цію подальшої глобалізації виробничих процесів і обслуговуючих структур. Прогнози свідчать, що через 20—25 років міжнародні корпорації будуть об’єднуватись і керуватись єдиною глобальною стратегією незалежно від особи власника. Ці глобальні економічні та організаційні мегасистеми потребуватимуть нового глобального топ-менеджменту.

При самостійному вивченні теми слід усвідомити одну з принципових сучасних особливостей глобалізації бізнесу. Вона пов’язана зі становленням так званих метанаціональних компаній, що будуються на новому виді конкурентних переваг. Ці переваги полягають у виявленні, компетентній оцінці, мобілізації і багатократному використанні знань з усього світу. Сучасний виклик для таких компаній полягає в інноваціях шляхом навчання від усього світу. Серед прикладів таких корпорацій: «Дженерал Електрик» (США), «Нокіа» (Фінляндія), «СТМ Мікроелектронікс» (Франція — Італія), «Шіссейдо» (Японія), «Проктер енд Гембл» (США), «Као» (Японія) та ін. Менеджмент метанаціональ­них корпорацій доповнюється системою управління знаннями, яка включає три інструменти:

1. Відчуття, яке означає ідентифікацію та оцінку існуючих по всьому світу знань, а також нових знань, що з’являються у всіх куточках земної кулі.

2. Мобілізація — інтегрування розпилених по всьому світу знань у конструктивні інновації і перетворення їх на ринкові мож­ливості нових продуктів і послуг.

3. Оптимізація — вбудовування створених інновацій всередину цінностей компанії, виробництва, маркетингу, поширення ефективності їх використання на глобальному рівні, отримання фінансової віддачі від створених інновацій.

Метанаціональні компанії мають своєрідну структуру та вимоги до персоналу. У такій структурі запроваджується посада головного керуючого по знаннях, якому підпорядковуються:

  • інформаційні системи;
  • інформаційні інструменти, бібліотеки всіх типів;
  • розумова інфраструктура (розвідка, дослідження і розробки, аналітики і т. ін.).

Працівники цього підрозділу мають скоріше нагадувати подорожуючого посла, який особисто долає міжкультурні бар’єри в куточках можливого створення нових знань, ніж організованого кабінетного фахівця.

Усвідомлюючи особливості діяльності глобальних корпорацій, важливо брати до уваги нові критерії успіху, якими вони дедалі частіше керуються у корпоративному менеджменті. Не принижуючи значення фінансових показників, дослідження одного з провідних фахівців міжнародного менеджменту Р. Кантера довели, що ключового значення набувають три нематеріальних активи: концепції, компетентність, зв’язки [7, с. 263].

Концепції — це передові ідеї, проекти чи уявлення про товари і послуги, що створюють споживчі цінності на основі використання створених у світі знань.

Компетентність означає здатність поставити нові знання та ідеї на службу споживачам на найвищому рівні.

Зв’язки — це різноманітні альянси компаній, що використовуються для реалізації ключових можливостей, створення більш споживчих вигод, відкриття нових перспектив і розширення горизонтів бізнесу.

Компанії світового класу швидко оновлюють ці активи завдяки своїй підприємливості, більшій схильності до навчання і прагненню до співробітництва. Такі компанії швидко розвиваються у так званих міжнародних містах: Бостон, Майамі, Грінвілл, Спартанберг (США), Сінгапур, Гонконг та ін.

Для поглибленого засвоєння теми студентам можна скористатись моделлю Дж. Коллінза, яка дозволяє перетворити хороші компанії на корпорації світового класу (див. тему 7). Ця модель зображена на рис. 14.1 [8, с. 25].

Рис. 14.1. Модель Дж. Коллінза «Від гарного до видатного»

Ця модель включає шість послідовних кроків — від призначення керівників до розвитку технологій, які згуртовані в три групи. Якщо систематично приділяти увагу цим інструментам (маховик), то на певному етапі (після третього кроку) можливе стрімке зростання. Детальніше про зазначену концепцію студент може дізнатися з відомої книги Дж. Коллінза [8, с. 13—25]. Тут ми лише наводимо такий новий інструмент глобаль­ного менеджменту, як концепція «їжака». Вона пов’язана з вибором стратегії компанії і полягає у трьох колах, що перетинаються, кожне з яких дає відповідь на три простих, але винятково важливих питання. До стратегії включаються лише ті питання, які входять одночасно у всі три кола, тобто до зони взаємного перекриття.

Рис. 14.2. Концепція «їжака»

Автори дослідження під керівництвом Дж. Коллінза дослідили 1435 корпорацій, що перебували у списку «Форчун-500» в період 1965—1995 рр., і дійшли висновку, що 11 з них є видатними, оскільки їх фінансові результати більше ніж втричі перевершили середні по відповідних галузях (табл. 14.4).

Таблиця 14.4

ВИДАТНІ КОМПАНІЇ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ
ДОСЛІДЖЕННЯ ДЖ. КОЛЛІНЗА [8, с. 20]

Назва компанії

Бізнес

Перевершення, %

Період, роки

Аббот Лабораторіз

Фармацевтика

3,98

1974—1989

Фанні Мей

Іпотечне кредитування

7,56

1984—1999

Джиллетт

Галантерейні товари

7,39

1980—1995

Кімберлі Кларк

Паперові товари

3,42

1972—1987

Крогер

Торгівля продовольством

4,17

1973—1988

Нукор

Сталь

5,16

1975—1990

Філіп Морріс

Тютюн / Харчування

7,06

1964—1979

Пітні Бовз

Комунікації

7,16

1973—1988

Сьоркуіт Сіті

Програмні продукти

18,5

1982—1997

Уолгрінс

Торгівля медикаментами

7,34

1975—1990

Уелс Фарго

Банки

3,99

1983—1998

Самостійно вивчаючи питання про глобальне управління людськими ресурсами, важливо звернути увагу на звуження загальносвітового ринку праці. Річ у тім, що сучасні оцінки ринку праці дозволяють дійти висновків про те, що для функціонування світової економіки в ХХІ ст. буде достатньо 20 % населення світу [1, с. 195]. Отже, решта населення без роботи може опинитись на межі виживання. Окрім того, як наслідок зменшення зайнятості існує загроза існуванню середнього класу — основи соціальної стабільності. І, нарешті, всезростаючий тиск глобальної конкурен­ції у сфері зайнятості тягне за собою десоціалізацію малого бізнесу. У табл. 14.5 представлені особливості управління людськими ресурсами в корпораціях світового рівня.

Таблиця 14.5

ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ
В КОРПОРАЦІЯХ СВІТОВОГО КЛАСУ [15, с. 147]

Організаційні
рівні

Відбір та
укомплектування

Керівництво
розвитком

Корпоративна
культура

Міжнародне
відділення

Спеціальне
укомплектування

Міжкультурні
навички

Культурна
однорідність

Мультидомашні
відділення

Локальне
укомплектування

Трансфер
знань

Культурна
адаптація

Глобальні
продуктові
відділення

Укомплектування
експатріантами

Модель
бізнесової
раціоналізації

Культурна
інтеграція

Глобальна
матрична
структура

Міжнародне
укомплектування

Системи
і процеси

Культурна
гнучкість

Розгалужена
мережа

Глобальне
навчання

Глобальне
розумове
спрямування

Людська
різноманітність

Один з важливих проявів глобальних перетворень у праці є формування міжнародних високопродуктивних трудових колективів. Наприклад, корпорація «Форд» сформувала «глобальне конструкторське бюро», працівники якого створили ряд конкурентоспроможних моделей автомобілів. Суттєво було скорочено не лише кілька тисяч висококваліфікованих інженерів і менеджерів, а й терміни проектування нових моделей. Так, найновіша модель «Форд-Таурус» спроектована за 15 днів, тобто продуктивність проектування зросла більше ніж на 100 % [1, с. 206].

Сучасне управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях має відповідати одній з ключових категорій глобального менеджменту — глобальній розумовій спрямованості ( global mind­set ). Для ілюстрації цієї категорії наведемо приклад з комп’ю­терної індустрії, учасники якої мали діаметрально протилежну глобальну розумову спрямованість, хоча, можливо, і не усвідомлювали цього, — вона стала можливою до осмислення лише через 20 років. У 1977 р. Кеннет Олсен, засновник і виконавчий директор другої за розмірами у світі на той час комп’ю­терної компанії «Діджитал Еквіпмент», з приводу майбутнього висловився так: «Не існує жодних причин для того, щоб індивідууми мали комп’ютер у своїх домівках». Ця думка стала відома широкій громадськості лише після публікації в журналі «Таймс» 15 липня 1996 р. [с. 54]. У цей же час Стів Джобс і Стів Возняк створили компанію «Еппл Комп’ютер» і здійснили успішну спробу революції у сфері персональних комп’ютерів.

Глобальна розумова спрямованість має відношення до розумового фільтра, за допомогою якого індивідуальності та організації виявляють і створюють відчуття світу. Сам фільтр є результатом навчання з досвіду та різноманітних випробувань. Індиві­дуальна глобальна розумова спрямованість означає процес отримання та інтерпретації інформації людським мозком. Хоча організація і не має мозку, для міжнародних корпорацій також притаманна глобальна розумова спрямованість з таких причин:

1. Кожна організація є колективом взаємозв’язаних індивідуальностей.

2. Кожний співробітник має власну розумову спрямованість і впливає на формування спрямованостей інших членів колективу.

3. Типи рішень і процеси їх прийняття залежать від впливу різних індивідуальностей один на одного і насамперед на вищий менеджмент, розумова спрямованість якого і є синонімом організаційної розумової спрямованості.

Найпростіший приклад глобальної розумової спрямованості — етноцентризм транснаціональних корпорацій, тобто такий сценарій діяльності компаній у світі, коли до всіх подій застосовується виключно «штаб-квартирне» мислення, що склалось у країні походження.

Важливо звернути увагу студентів на те, що глобальна розумова спрямованість ґрунтується на фундаментальній концепції відкритості, суть якої полягає в орієнтації компанії на постійні зміни своєї культури з урахуванням змін у світі. Корпорації з глобальним розумовим спрямуванням оперують на передумові, що культури можуть бути різні, а не кращі чи гірші одна за іншу. Цілком слушним буде в цьому зв’язку навести оцінку особливостей сучасного етапу розвитку світу Всесвітнього форуму з питань менеджмент-освіти, який відбувся в червні 2002 р. в Бангкоку. На цьому форумі відзначалось, що за часів «холодної» війни ключовим було питання: на чиєму ви боці — східнокомуністичному чи західнокапіталістичному. Ключове питання глобалізації виглядає зовсім по-іншому: в якій мірі ви зв’язані з іншими [2, с. 10].

Останнє питання в контексті культур і становить основу концепції відкритості. Організації, що дотримуються цієї концепції, присвячують себе становленню досконалого інформування про різноманітні системи цінностей, диференційовані норми поведінки, різні припущення відносно дійсності. Відкритість передбачає різнорідність і гетерогенність як природні аспекти глобального менеджменту і насамперед як джерело можливостей і сильних сторін. Діяльність крізь культури дає можливість трансферту інновацій та управлінської практики, ніж однієї культури до іншої. Вельми передбачливо висловився з цього приводу Персі Барневік, засновник і перший виконавчий директор концерну «АВВ», при його створенні в 1986 р.: «Глобальні менеджери мають виключно відкритий розум. Вони з повагою ставляться до того, як різні країни «роблять речі», і вони мають уявлення «оцінити, чому саме вони роблять ці речі саме таким чином». Однак вони є також різкими, адже долають обмеження культури» [15, с. 142].

Для глобальних лідерів притаманне глобальне мислення, для якого потрібен так званий глобальний мозок. Для його ідентифікації корпорації використовують такі три критичних запитання [15, с. 147]:

1. Чи прагне кожен менеджер бути глобальним?

2. Хто дійсно потребує глобального мозку?

3. Якою буде віддача від корпоративних інвестицій у менеджерів для набуття ними якостей глобального мозку шляхом серій випробувань, більшість з яких потребує витрат компанії?

Для реалізації такого підходу потрібна взаємодія функцій лідерства та управління трудовими ресурсами. Досвід використання такого підходу накопичено, зокрема, шведсько-швейцарським електротехнічним концерном АВВ (Asea Brown Boveri) — найбіль­шою у світі компанією з електроінжинірингу, яка має понад 1000 підрозділів у 140 країнах, у тому числі і в Україні (Київ, Одеса, Харків, Львів). Проведене за вказаними запитаннями обстеження дозволило виявити, що для понад 200 тис. робочих місць потрібно розвивати глобальне мислення близько 500 менеджерів [15, с. 147]. Це так званий внутрішній підхід до формування глобальних навичок у лідерів, який має незаперечні переваги, пов’язані зі знанням бізнесу та організації.

Інший зовнішній підхід до нарощування глобальних навичок у корпорації полягає у залученні до роботи готових висококваліфікованих фахівців з інших корпорацій чи шкіл бізнесу. Для цього підходу притаманна перевага, пов’язана із внесенням до менеджменту свіжих нових концепцій і методів мислення. Який підхід виявиться оптимальним, залежить від корпорації, її культури, бізнесу, інших особливостей.

При самостійному вивченні студентами питання про глобаль­не управління фінансами наголос, на відміну від теми 10, варто зробити на глобальному переміщенні коштів міжнародних корпорацій. При цьому корпораціям доводиться поєднувати досягнення вищої ефективності управління фінансовими ресурсами, з одного боку, і прагнення уникнути високих фінансових ризиків — з іншого. Для вирішення першого завдання корпорації використовують такі інструменти, як мінімізація запасів готівки, зменшення трансакційних витрат, уникнення надмірного оподаткування, трансферне ціноутворення, фронтингові позики, центра­лізовані депозитарії, багатостороннє очищення та ін. Уникнення фінансових ризиків стосується насамперед валютних ризиків, управління якими потребує розробки відповідної стратегії і тактики. Детальніше ці питання висвітлені в підручнику Ч. Гіла [4, с. 752—768].

При самостійному вивченні питання про глобальне управління технологіями студенту слід виходити з особливостей технологічної революції, яка відбувається в наш час. По-перше , різко зріс масштаб технологій — вони стали більш дорогими, ризикованішими і складнішими настільки, що навіть найбільші національні ринки є для них недостатніми. По-друге , технологічна революція відбувається в умовах вибухового зростання транснаціональних стратегічних союзів. Здійснюється докорінна зміна способу організації міжнародних економічних угод: на місце торгівлі і транснаціональних корпорацій стають глобальні мережі стратегічних союзів. По-третє , сучасні інформаційні системи і технології стають засобом інтеграції глобальної економіки замість ієрархічних структур, як це було раніше.

Важливо підкреслити, що ключовою особливістю глобального технологічного управління є широке використання стратегічних альянсів, особливо в галузях високих технологій. Мотивацією для створення альянсів у такому разі є невизначеність і великі ризики впровадження нових технологій, а також високі затрати. Учасники альянсів можуть скористатись перевагою співробітництва. У глобальній економіці розвиток здібності створювати і підтримувати плідну співпрацю дає компаніям істотну конкурент­ну перевагу.

Численні дослідження учасників стратегічних альянсів дали підстави Р. Кантер сформулювати дві групи умов ефективної діяльності ділових альянсів: фундаментальні і культурні [7, с. 235]. Фундаментальні аспекти ділових альянсів передбачають таке:

  • Альянси мають приносити вигоди обом партнерам у результаті живого співробітництва, яке має давати їм вибір на майбутнє, відкривати нові можливості.
  • Успішні альянси ґрунтуються не на простому обміні активами, а на створенні спільними зусиллями нових цінностей, що належать усім партнерам.
  • Для успішної діяльності альянсів недостатньо формального контролю, потрібно створювати щільну мережу міжособистісних зв’язків і внутрішніх інфраструктур, що сприяють навчанню.

Щодо культурних факторів, то у згаданому дослідженні було виявлено, що дотримання прагматичних підходів до управління альянсами суперечить їх успіху. Наприклад, північноамериканські компанії нерідко нехтують політичними, культурними, організаційними і людськими аспектами партнерства. Навпаки, азіатські компанії вважаються справжніми майстрами партнерських стосунків, вони вміють їх використовувати краще, ніж американці. Європейські компанії знаходяться десь посередині.

Стосовно мистецтва менеджменту в стратегічних альянсах, то з рекомендованих літературних джерел радимо уважно ознайомитись з відповідним розділом книги Р. Кантер [7, с. 234—252].

Заключне питання теми присвячено глобальному управлінню навколишнім середовищем. Насамперед важливо звернути увагу студентів на посилення захисту довкілля в умовах економічного зростання. На це спрямовані такі чотири принципи сучасної глобальної управлінської практики, які дістали назву «принципи підтримки розвитку» [16, с. 597]:

1. Напруження між економічним зростанням і захистом довкілля має бути знято шляхом відновлення останнього.

2. Бідним націям не варто наслідувати виробництво і моделі витрачання ресурсів багатих націй.

3. Спосіб життя багатих націй має бути змінено.

4. Максимізацію доходів компаній має бути замінено на розширення можливостей для людей.

Важливо підкреслити гостру необхідність визначення впливу окремих факторів на стан довкілля. Зокрема, можна навести фор­мулу автора відомої роботи «Бомба народонаселення» Пауля Ерліха [16, с. 602]:

ПН = Н · Б · Т,

де ПН — природне навантаження;

Н — народонаселення;

Б — багатство;

Т — технологія.

Ця формула дозволяє визначити співвідношення між витратами і відновленням природних ресурсів і створити екологічну економіку, яка забезпечує розширене відтворення довкілля.

Обґрунтовуючи шляхи вдосконалення глобального управління довкіллям, важливо звернути увагу на його забруднення різноманітними відходами, насамперед двоокисом вуглецю. Як видно з табл. 14.6, Україна посідає тут досить «гідне» місце.

Таблиця 14.6

ОБСЯГИ ВИКИДІВ В АТМОСФЕРУ ДВООКИСУ ВУГЛЕЦЮ
В НАЙБІЛЬШИХ КРАЇНАХ-ЗАБРУДНЮВАЧАХ [16, с. 627]

Країна

млн тонн

Країна

млн тонн

США

4,8

Індія

0,76

Китай

2,6

Україна

0,61

Росія

2,1

Великобританія

0,56

Японія

1,6

Канада

0,41

ФРН

0,87

Італія

0,41

Приклади з господарської практики

Кейс « СКФ — Україна »

Підрозділ «СКФ — Україна» (Луцький підшипниковий завод, або ЛПЗ) є одним з 90 підприємств міжнародної промислової групи «СКФ» — світового лідера в розробці, виробництві та обслуговуванні підшипників кочення. СКФ є глобальною компанією, яка виробляє 20 % підшипників у світі та охоплює дуже різноманітні країни і культури. Це одна з найбільш інтернаціо­нальних у Швеції компаній, що діє більш ніж у 150 країнах і має понад 90 % продажів за кордоном.

Компанія була заснована в м. Гетеборг (Швеція) в 1907 р. талановитим інженером Свеном Вінгвістом — автором винаходу підшипника кочення, який сам встановлюється. У наступному році філії компанії були відкриті в Німеччині і Франції та представництва в Фінляндії, Бельгії, Швейцарії, Данії, Австрії й Австралії. В 1909 р. було відкрито філію в Нью-Йорку, а представництва — в Італії, Японії та Аргентині. Перший завод за межами Швеції було створено в 1911 р. у Норвегії. У 1914 р. СКФ мала власні заводи в Норвегії, Бельгії, Голландії та Росії.

У 1930 р. компанія мала 12 підприємств, дві третини яких працювали за межами Швеції. Зараз виробничі потужності СКФ включають 90 заводів, на яких налічується близько 44 тис. співробітників, 84 % яких працюють за межами країни походження. Кількість дилерів і дистриб’юторів становить понад 7 тис.

СКФ належить до виробників унікальних товарів і має відповідні основні компетенції та спеціалізовані навички, які не піддаються копіюванню. Зазначені компетенції та навички складають ділові здібності корпорації, що були створені багатьма поколіннями працівників у співдружності з постачальниками, покупцями, іншими компаніями-партнерами.

Ключем до успіху компанії є науково-дослідна робота, яка здійснюється в інженерному центрі, що було створено в м. Ней­вегейн (Нідерланди) в 1972 р. Тут розробляються не лише технології створення нових матеріалів, конструкцій, а й теорія довговіч­ності корпорації. Витрати на дослідження становлять близько 1 млрд шведських крон. Компанія першою у світі серед крупних виробників підшипників у 1997 р. отримала сертифікат відповідності виробництва продукції вимогам міжнародних екологічних стандартів ISO-14000. Цей сертифікат діє на понад 60 виробництвах у 17 країнах світу, у тому числі і в Україні. У корпорації розроблена і впроваджена так звана концепція потоку, яка дозволяє прискорювати виробничі процеси та усувати «вузькі місця», широко використовувати командні підходи в менеджменті. Корпорація динамічно розвивається. Обсяги продажів зросли з 33,6 млрд шведських крон у 2002 р., а чистий прибуток — відповідно з 1,7 млрд до 2,5 млрд шведських крон. При цьому частка продажів у Швеції зменшилась з 5,6 % в 1996 р. до 4,5 % в 2002 р.

СКФ застосовує гнучкі стратегії, що враховують особливості конкретної ринкової ситуації. Зокрема, корпорація є класичним прикладом упереджувальних оборонних стратегій, які полягають у завдаванні потенційному конкуренту удару до того, як він починає серйозно загрожувати. Коли завдяки добре поставленому інформуванню в 90-ті роки корпорації стало відомо про наміри японських фірм поставляти сталеві підшипники на європейський ринок, вона превентивно знизила ціни на відповідні позиції свого асортименту на 40 %. Це дозволило їй зберегти свою частку ринку, хоча прибутки дещо знизились.

Організаційна структура корпорації представлена на рис. 14.3.

Рис. 14.3. Організаційна структура СКФ

До складу виконавчого комітету входять, окрім виконавчого президента, всі керівники продуктових відділень, а також керівник фінансового відділу.

З початку 1998 р. у складі компанії працює відкрите акціонерне товариство «Луцький підшипниковий завод» (колишній Державний підшипниковий завод № 28), який спеціалізується на випуску роликових конічних і роликових голчатих підшипників кочення. Перші потужності на наймолодшому в галузі заводі було введено в експлуатацію в 1981 р. Згодом це дозволило у 1984 р. перетворити державне підприємство на відкрите акціонерне товариство, в якому 52,38 % акцій належало трудовому колективу, 28,34 % — державі, а 19,28 % — іншим юридичним та фізичним особам. У 1986 р. трудовий колектив став орендарем заводу.

Максимум випуску продукції було досягнуто в 1991 р., коли завод виконував держзамовлення на 15 типорозмірів підшипників. Після цього обсяги виробництва в 1997 р. скоротились на три чверті. Завод опинився на грані банкрутства. Тому Фонд державного майна України в серпні 1997 р. виставив на некомерційний конкурс 28 % акцій (5,67 млн грн) цього підприємства, що належали державі. У конкурсі брали участь, крім СКФ, фірма «Приват-Інтертейдинг» (Дніпропетровськ), Самарський підшипниковий завод ДПЗ № 9 (Росія). СКФ виявився перемож­цем. Саме шведському концерну було по силах виконати головну умову конкурсу: внести інвестицію на здійснення програми технічної реконструкції підприємства загальним обсягом 21 млн грн (10 млн дол. США), у тому числі протягом першого року — 7 млн грн. Згодом концерн викупив за номіналом 0,25 грн майже всі акції трудового колективу, скупив на 8 млн дол. США акцій заводу серед фінансових посередників на сертифікатних аукціонах. Сьогодні концерну належить 82 % акцій українського підприємства. При покупці враховувались не лише технологія виробництва та наявність ринків збуту, а, головним чином, потенціал спеціалістів, робітників і менеджерів у забезпеченні діяльності заводу відповідно до стандартів концерну.

Розробка і здійснення проекту реструктуризації підприємства в 1986 р. за участю консалтингової фірми «Клінвест Консорціум» та програми ТАСІС Європейського Союзу дозволила протягом двох років через німецьку фірму «Тюф-Сертифік» отримати міжнародний сертифікат якості ISO-9002, хоча витрати заводу на цю роботу становили 100 тис. дол. США. Сучасне устаткування дозволяє виготовляти щорічно 6 млн шт. роликових конічних підшипників та 9 млн шт. роликових голчастих підшипників, які широко використовуються в автомобільній, тракторній та сільськогосподарській техніці України, СНД, США, Бразилії, ПАР, Франції, Італії. Значну частину окремих компонентів підшипників завод постачає іншим підприємствам концерну.

Після входження ЛПЗ до складу концерну СКФ було здійснено чимало управлінських змін. Насамперед це стосувалося організаційної структури управління заводу, а також створення представництва концерну в Україні (Київ), які представлені відповідно на рис. 14.4 і 14.5.

Рис. 14.4. Організаційна структура
СП «СКФ—ЛПЗ»

Рис. 14.5. Організаційна структура представництва СКФ в Україні

Нова структура управління будувалась на основі сучасних міжнародних підходів. Зокрема, при визначенні кількості управлінського персоналу використовувалась відома формула Стюарта Розенкранца:

,

де Ч — чисельність управлінського персоналу;

n — кількість управлінських функцій (робіт);

і — порядковий номер управлінської функції;

m i — середня кількість операцій кожної управлінської функції, які використовуються протягом року;

t i — середній час виконання операції у функції m i ;

T — річний фонд робочого часу працівника;

K прч — коефіцієнт планового розподілу часу;

K фрч — коефіцієнт фактичного розподілу часу;

t g — час на додаткові роботи, які неможливо врахувати в планових розрахунках.

Застосування зазначених розрахунків привело до раціоналізації та ущільнення робочого дня невиробничих працівників, чисельність яких було скорочено на 800 осіб. Оскільки таке рішення спиралось на ретельну підготовку і сприяло розвитку заводу, воно не спричинило серйозних ускладнень.

На заводі використовується чимало управлінських інститутів, розроблених і всебічно апробованих у СКФ. Один з них — систематичне щорічне обстеження стилю керівництва менеджерів за так званою 100-бальною шкалою. Ця шкала ґрунтується на запов­ненні анкети підлеглими і визначенні ними оцінок по десяти запитаннях у межах від 1 до 10:

1. Я можу сказати моєму менеджеру те, що думаю.

2. Мій менеджер каже мені, що очікується від моєї роботи.

3. Фаворитизм не є проблемою в нашій робочій групі.

4. Мій менеджер визнає мої здібності і професійний потенціал.

5. Мого менеджера хвилюють мої турботи.

6. Мій менеджер цікавиться моїми ідеями щодо роботи.

7. Мій менеджер відзначає добре виконану мною роботу.

8. Мій менеджер ставиться до мене з повагою.

9. Мій менеджер тримає мене в курсі подій.

10. Мій менеджер не втручається в процес моєї роботи.

Далі наводиться типовий приклад одного з останніх опитувань підлеглих менеджера «А» (прізвище не вказано з етичних міркувань), результати якого свідчать про досить високий рівень керівництва на ЛПЗ, оскільки загальна середня оцінка становить 90,0 балів.

Сер.

9,4

8,6

9,2

8,8

8,9

8,8

8,9

9,4

8,6

9,4

Мін.

7

5

7

5

7

5

7

8

5

8

Макс.

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

Після входження ЛПЗ до складу СКФ відбулись докорінні зміни на підприємстві. Продукція має стабільний збут як у країнах СНД, так і за кордоном. Люди стали дисциплінованими, регулярно отримують пристойну зарплату. Повністю змінилась організація виробництва на основі утворення наскрізних бригад. До бригади надходять заготовки, і вона виконує повний технологічний цикл: токарну обробку, шліфування, складання підшипників. Уся бригада отримує гроші за кінцевий результат своєї роботи — підшипники, які дільниця передала на склад. Таким чином, виключені ситуації, що траплялись раніше, коли верстатники свої операції виконували, а складальники не могли зібрати підшипник через відсутність ролика чи сепаратора. Запроваджено чітку систему мотивації персоналу, яка включає такі форми:

  • основна заробітна плата;
  • матеріальне заохочення за трудові досягнення;
  • матеріальне заохочення за результати діяльності підрозділу, заводу, компанії;
  • участь у прибутках підприємства шляхом придбання акцій за пільговою ціною;
  • соціальні стимули.

Отримали розвиток такі соціальні програми, як спортивна і культурно-масова робота, система громадського харчування, медичне страхування. Місцевим органам влади було передано гуртожиток для молоді, дошкільні і шкільні заклади, тепличне господарство, радгосп. Завод розпочав будівництво житла і надання безвідсоткових позичок працівникам для купівлі квартир. Натомість здійснюється матеріальна підтримка заходів, спрямованих на зміцнення духу «великої сім’ї СКФ».

Контрольні запитання

1. Які існують підходи до визначення суті глобального менеджменту?

2. Чим відрізняється наднаціональна концепція глобального менеджменту від цивілізаційної?

3. Які загрози упереджує планетарна концепція глобального менеджменту?

4. Що являє собою індекс транснаціональності і як він обчислюється?

5. Від яких факторів залежить успіх міжнародних стратегічних альянсів у сфері технологічного розвитку?

6. У чому полягає смисл концепції Дж. Коллінза «Від гарного до видатного»?

7. Чи існує залежність успіху видатних компаній за результатами досліджень Дж. Коллінза від галузі бізнесу?

8. Які особливості існують у глобальному управлінні людськими ресурсами?

9. У чому полягає проблема світових ринків праці?

10. Які існують проблеми у глобальному управлінні довкіллям?

Навчальні завдання для самостійної роботи

1. Проаналізуйте табл. 14.1 і зробіть з неї відповідні висновки.

2. Продискутуйте практичну користь концепції «їжака».

3. Обговоріть стан і перспективи бізнесу корпорації «Філіп Морріс» в Україні, яка входить до числа видатних компаній за результатами дослідження Дж. Коллінза.

4. Сформулюйте перелік якостей, які повинні бути у глобальних лідерів.

5. Знайдіть ключові проблеми технологічного прогресу в Україні в контексті глобального технологічного управління.

6. Виявіть зв’язок екологічної ситуації в Україні з глобальним управлінням довкіллям.

7. Знайдіть у кейсі фактори швидкого перетворення СКФ на глобальну корпорацію.

8. Систематизуйте переваги входження ЛПЗ до складу СКФ.

9. Продискутуйте можливості виживання ЛПЗ без входження до складу СКФ.

10. Порівняйте показники діяльності СКФ з даними табл. 14.1 і зробіть висновки, чому компанію не включено до цієї таблиці.

Тести

Одиничний вибір (правильно — помилково)

1. Організація Об’єднаних Націй затвердила в 1976 р. Кодекс ділової поведінки транснаціональних корпорацій.

2. Подолання глобальної міжкультурної некомпетентності є складовою цивілізаційної концепції глобального менеджменту.

3. Співвідношення між зарубіжними і загальними витратами міжнародної корпорації являє собою один з трьох часткових показників індексу транснаціональності даної корпорації

4. Європейські міжнародні корпорації вважаються справжніми майстрами партнерських стосунків у стратегічних альянсах.

5. У метанаціональних корпораціях запроваджується посада головного керуючого по знаннях.

Множинний вибір

1. Яка з наведених концепцій не пов’язана з формуванням глобального менеджменту?

а) корпоративна;

б) планетарна;

в) синонімічна;

г) цивілізаційна;

д) наднаціональна.

2. Переваги ... корпорацій пов’язані з виявленням, компетентною оцінкою, мобілізацією і багатократним використанням поширених у світі знань.

а) міжнародних;

б) транснаціональних;

в) багатонаціональних;

г) метанаціональних;

д) глобальних.

3. З якою категорією менеджерів найважче працювати на етапі змін корпоративної культури?

а) які справляються зі своїми обов’язками і поділяють нові цінності;

б) не справляються з роботою і не поділяють нові цінності;

в) поділяють нові цінності, однак не справляються з роботою;

г) справляються з роботою, але не поділяють нові цінності;

д) усе наведене.

4. Якщо, за висловом Біла Гейтса, у 80-ті роки все вирішувала якість, а в 90-ті роки — реінжиніринг бізнесу, то ключова концепція нинішнього десятиліття — ...

а) виробництво;

б) швидкість;

в) маркетинг;

г) фінанси;

д) усе наведене.

5. Найбільш успішними у створенні стратегічних альянсів є ... компанії.

а) американські;

б) азіатські;

в) європейські;

г) українські;

д) латиноамериканські.

6. Що з наведеного входить до формули С. Розенкранца про чисельність управлінського персоналу?

а) коефіцієнт корисної дії;

б) коефіцієнт планового розподілу часу;

в) коефіцієнт витрат матеріалів;

г) норма керованості;

д) усе наведене.

7. Що з наведеного входить до складу формули П. Ерліха про екологічне навантаження?

а) багатство;

б) викиди шкідливих речовин;

в) забруднення води;

г) радіоактивне забруднення;

д) усе наведене.

8. Що з наведеного не входить до складу моделі Дж. Коллінза «Від гарного до видатного»?

а) дисципліновані люди;

б) глобальне розумове спрямування;

в) дисципліноване мислення;

г) дисципліновані дії;

д) концепція «їжака».

9. Що з наведеного не підпорядковується головному керуючому по знаннях метанаціональної корпорації?

а) інформаційні системи;

б) бібліотеки;

в) група стратегічного планування;

г) розвідка;

д) розумова інфраструктура.

10. Для глобальної матричної структури корпоративна культура характеризується ... ...

а) культурною однорідністю;

б) культурною гнучкістю;

в) людською різноманітністю;

г) культурною інтеграцією;

д) культурною адаптацією.

Збіг

1. Глобалізм.

А. Такий тип мислення, в якому найвищої цінності набувають обмін інформацією, знаннями та досвідом, що долають національні, функціональні та бізнесові бар’єри.

2. Глобалістика.

Б. Система економічної і політичної влади провідних глобальних корпорацій, які використовують планетарні можливості для свого розвитку і подальшого посилення свого впливу на всі процеси у світі у своїх інтересах.

3. Глобальна компанія.

В. Один з видів міжнародних корпорацій, що господарює по всьому світу як на єдиному ринку, долаючи національні кордони та інші перешкоди у досягненні своїх цілей.

4. Глобальне мислення.

Г. Інструмент глобального мислення, спеціальний розумовий фільтр, за допомогою якого індивідуальності та організації усвідомлюють шляхом навчання і різних випробовувань тенденції розвитку світових процесів.

5. Глобальне розумове спрямування.

Д. Нова сучасна самостійна галузь науки, що вивчає планетарні проблеми розвитку людської цивілізації як одного цілого.

Завершення

1. Висловлена наприкінці минулого століття ... та ... пропозиція щодо створення світового уряду і системи інтегрованого глобального управління під егідою ... з метою контролю над світовою економікою є складовою ... концепції глобального менеджменту.

2. У 1976 р. Організація Економічного Співробітництва і Розвитку прийняла ... ... ... як додаток до раніше прийнятої Декларації про ... ... і ... ..., в якій було поставлено завдання повсюдного поліпшення ... ... .

3. Загальний індекс транснаціональності визначається шляхом розрахунку ... ... трьох показників, які означають співвідношення між зарубіжними і загальними ..., ..., ... конкретної корпорації.

4. Показник природного навантаження за П. Ерліхом розраховується на основі таких факторів: ..., ..., ... .

5. Дослідження Р. Кантер свідчать, що успішна діяльність міжнарод­них стратегічних альянсів пов’язана з поєднанням ... активів партнерів, у тому числі ..., ..., ... .

Термінологічний словник ключових понять

Глобалізація ринків — усунення перешкод між країнами в процесі руху факторів виробництва, об’єднання історично відокремлених і відмінних між собою національних ринків і поступове формування на цій основі цілісного світового ринкового простору.

Глобалізація соціальна — посилення взаємозалежності між національними соціальними системами шляхом зменшення відмінностей між ними та зростання мобільності людського фактора.

Глобалізація технологічна — усунення бар’єрів між країнами та корпораціями на шляху руху технологічних нововведень шляхом прискорення внутрішньокорпоративних і міжкорпоративних технологічних трансфертів.

Глобалізація фінансова — посилення взаємозалежності між світовими фінансовими центрами і регіональними фінансовими ринками та валютними зонами і поступове формування на цій основі єдиного світового фінансового ринку.

Глобалізм — система економічної і політичної влади провідних глобальних корпорацій, які використовують планетарні можливості для свого розвитку і подальшого посилення свого впливу на всі процеси у світі у своїх інтересах.

Глобалістика — нова сучасна самостійна галузь науки, що вивчає планетарні проблеми розвитку людської цивілізації як одного цілого.

Глобальна відповідальність — усвідомлений обов’язок певної групи людей — глобальних лідерів — здійснювати керівництво соціально-економічними і культурно-освітніми процесами через призму моральності і справедливості таким чином, щоб забезпечити гідне спілкування світової спільноти і гармонізувати свої дії з інтересами суспільства і природи.

Глобальна (світова) етика — тип етики, що виключає вплив національних культур і релігійних вірувань, а ґрунтується на виробленні міжнародних правил поведінки шляхом діалогів між ними.

Глобальна інтеграція — формування міжрегіональних об’єднань країн незалежно від їх географічного розташування та усунення національних і регіональних кордонів.

Глобальна компанія — один з видів міжнародних корпорацій, що господарює по всьому світу як на єдиному ринку, долаючи національні кордони та інші перешкоди в досягненні своїх цілей.

Глобальна конкуренція — одна з форм конкуренції між глобальними компаніями на світових ринках незалежно від наявних національних і регіональних кордонів.

Глобальна культура — культура, позбавлена національної приналежності; базується виключно на загальноцивілізаційних цінностях.

Глобальна синергія — розвиток міжнародного бізнесу за рахунок використання концепції, наукових розробок і ресурсів з усього світу.

Глобальна цивілізація — майбутня цивілізація, яка виникне в результаті докорінної трансформації більшості інститутів, насамперед країн і компаній, і ґрунтуватиметься, з одного боку, на хаотичних мозаїчних культурних відмінностях, а з іншого — на міжнародних культурних гібридах.

Глобальне мислення — такий тип мислення, в якому найвищої цінності набувають обмін інформацією, знаннями та досвідом, які долають національні, функціональні та бізнесові бар’єри.

Глобальне розумове спрямування — інструмент глобального мислення, спеціальний розумовий фільтр, за допомогою якого індивідуаль­ності та організації усвідомлюють шляхом навчання і різних випробовувань тенденції розвитку світових процесів.

Глобальний менеджмент — система наднаціональних і надкорпоративних механізмів цілеспрямованого впливу на розвиток інтеграційних угруповань, міжнародних корпорацій та окремих країн в інтересах переважної частини населення світу й уникнення соціально-політичних конфліктів.

Глобальний перерозподіл — рух ресурсів незалежно від національних і регіональних кордонів.

Глобальний стиль життя — універсальний спосіб життєдіяльності людей, що не залежить від національних культур і змінюється відповідно до процесу формування глобальної цивілізації.

Глобальні режисери — впливові політичні і громадські діячі різних країн, світова когорта менеджерів глобальних корпорацій, володарі великих капіталів, які визначають зміни в сучасному глобалізованому світі.

Глобально-корпоративний менеджмент — система інструментів управління функціонуванням і розвитком глобальної корпорації, а також диференційованого впливу на різні держави залежно від їх ролі у світогосподарських процесах.

Електронна демократизація — розширення можливостей спілкування влади з народом шляхом використання сучасних інформаційно-комунікаційних технологій.

Міжнародне місто — місто, що функціонує переважно за рахунок співробітництва з іноземними компаніями.

Національна свідомість — здатність нації самостійно турбуватись про себе і розв’язувати власні проблеми без очікувань зовнішньої допомоги.

Цивілізація — сукупність способів життєдіяльності взаємозв’язаних груп населення, які мають спільні цінності, загальні характеристики матеріального, духовного та інтелектуального життя, політичної і соціальної організації.

Рекомендована література до теми

1.  Білорус О. Г . Економічна система глобалізму: Монографія. — К.: КНЕУ, 2003. — 360 с.

2.  Будзан Б . Глобалізація: новий виклик менеджменту України // Дзеркало тижня. — 2002. — 3 серп.

3.  Гаврилишин Б . Дороговкази в майбутнє. — 2-е вид. — К.: Наук. думка, 1990. — 208 с.

4.  Гіл , Чарлз В. Л . Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — 856 с.

5. Глобалізація і безпека розвитку: Монографія / О. Г. Білорус, Д. Г. Лук’яненко та ін.; Кер. авт. кол. і наук. ред. О. Г. Білорус. — К.: КНЕУ, 2001. — 733 с.

6.  Дэниелс Дж. Д ., Радеба Ли Х . Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1994. — С. 538—582.

7.  Кантер Р . Рубежи менеджмента (Книга о современной культуре управления): Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — С. 261—293.

8.  Коллинз Дж . От хорошего к великому: Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — 285 с.

9. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000. — С. 569—615.

10. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — С. 388—396.

11.  Тойнби А. Дж . Цивилизация перед судом истории: Пер. с англ. — М., 1995. — 356 с.

12. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. — К.: Таксон, 2001. — С. 221—244.

13. Цивилизационные модели современности и их исторические корни / Ю. Н. Пахомов, С. Б. Крымский, Ю. В. Павленко и др.; Под ред. Ю. Н. Пахомова. — К.: Наук. думка, 2002. — С. 572—611.

14.  Хэнди Ч . Время безрассудства: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с.

15. Mastering Globalization Business. — London: Financial Times — Pitman Publishing, 1999. — 367 p.

16.  Parker B . Globalization and Business Practice: Managing Across Boundaries. — London: SAGE Publications Ltd, 1998. — 655 p.

 
загрузка...