Тема 6. Управління людськими ресурсами
в міжнародних корпораціях

Основні питання до вивчення

1. 1. Окреслити систему управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій.
2. 2. Розширити особливості мотивації в багатонаціональному культурному середовищі.
3. 3. Познайомити з деякими аспектами селекції кадрів у міжнародних корпораціях.
4. 4. Вказати шлях розвитку персоналу в міжнародних корпораціях.
5. 5. Викласти методи оцінки трудових відносин і виробничої демократії.
6. 6. Сформулювати особливості управління людськими ресурсами в українських відділеннях міжнародних корпорацій.

Методичні поради до вивчення теми

Вихідні положення для самостійного опрацювання комплексу питань теми зафіксовано у відповідному розділі типової програми курсу і кількох навчальних цілях, сформованих вище.

Основні положення теми конспективно окреслені в навчальному посібнику Є. Г. Панченка [5]. Більш розгорнуто теоретичні основи теми подано в підручнику «Международный менеджмент» [4]. З досвідом управління людськими ресурсами провідних міжнародних корпорацій студент може ознайомитись у довід­никовій праці В. В. Гончарова [3], а також у перекладних на­вчальних виданнях [1, 2]. Особливо варто звернути увагу студентів на книгу одного з провідних британських гуру менеджменту Ч. Хенді [8], яка містить найсучаснішу концепцію управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій під назвою «трилисникові організації».

Для опанування останнього питання теми слухачам доцільно познайомитись з відповідним розділом монографії «Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації» за редакцією Д. Г. Лук’яненка, присвяченим інтелектуальному ресурсу українського суспільства [7].

Вивчаючи тему, студент має насамперед усвідомити суть управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій, яка пов’язана з рухом їх персоналу по всіх відділеннях у світі та забезпеченням задоволення їхніх різноманітних потреб, включаючи розвиток і просування. З огляду на це визначення доцільно звернути увагу на три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями: людський капітал, ринок праці та відданість організації. Характеристики цих моделей наведені в табл. 6.1 [Макміллан Ч., с. 220].

Таблиця 6.1

МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ
ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

Важливо підкреслити, що в практиці управління міжна-
родними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персо-
налу.

Важливим є розуміння особливостей управління людськими ресурсами в ТНК:

• відмінність ринків праці у країнах-господарях;
• переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах;
• відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях;
• національна орієнтація персоналу;
• ускладнення контролю виконання.

У процесі самостійного опрацювання теми варто з’ясувати питання про джерела людських ресурсів:

1. Домашні країни — експатріанти

• Технічна компетенція.
• Висока кваліфікація.
• Контроль корпоративної стратегії.

2. Країни-господарі — місцевий персонал

• Пристосованість до місцевих умов.
• Високі стимули.
• Імідж компанії.
• Довгострокові цілі персоналу.
• Мобільність.
• Менші витрати.

3. Треті країни

• Надійна експертиза.
• Висока здатність до роботи.

Вивчаючи перше питання теми, важливо усвідомити конкретні особливості використання інструментів управління людськими ресурсами в різних країнах. У табл. 6.2 наведені ці особливості стосовно деяких країн.

Далі слід звернути увагу на питання мотивації персоналу в міжнародних корпораціях. Теоретичною базою усвідомлення цих проблем є відомі концепції мотивації через потреби А. Ма­слоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Кленда та ін. Однак у кожній країні зазначені концепції набувають певної специфіки. У табл. 6.3 на­ведені дані, що свідчать про розподіл щоденних витрат часу у Франції.

Таблиця 6.2

МАТРИЦЯ ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ
ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В ДЕЯКИХ КРАЇНАХ

Закінчення табл. 6.2

Джерело: Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 139.

Таблиця 6.3

РОЗПОДІЛ ЩОДЕННИХ ВИТРАТ ЧАСУ
ПРАЦІВНИКІВ ФРАНЦІЇ, % [3, с. 63]

Як видно з таблиці, для працюючих жителів Франції важливим пріоритетом у зміні способу життя є вивільнення часу для сімейних і громадських справ, духовного життя. Це цілком природно, оскільки 70 % часу в буденний день витрачається на роботу і поїздки до місця роботи і додому. Тому опитувані прагнуть витрачати на роботу на 1 год 17 хв менше.

Форми стимулювання персоналу міжнародник корпорацій поділяються на чотири групи:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базис­на для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як правило, від 40 до 70 % загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень — надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) — становлять у сукупності до 60 % загальних виплат. І третя складова — участь у прибутках та опціони — являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, для керівних працівників.
2. Компенсації — специфічний набір інструментів стимулювання робітників у міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє систему винагороди у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток).
3. Нематеріальне стимулювання являє собою класичні фор­ми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального і спеціального навчання.
4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у теперішньому і збільшення продовження їхньої активності роботи в майбутньому.

Ефективні компенсаційні стратегії мають враховувати особливості національних культурних кластерів. Практично це полягає у такому:

1.  У Тихоокеанському регіоні мотивовані плани повинні ґрунтуватись на груповому виконанні. У країнах з високим рівнем маскуналізму (Японія, Гонконг, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур) високу зарплату слід встановлювати вищим менеджерам корпорації.

2.  В Європейському Союзі для Франції, Іспанії, Італії і Бельгії компенсаційні стратегії слід робити подібними. У двох останніх країнах через вищий рівень маскуналізму слід встановлювати вищий рівень зарплати вищим регіональним (локальним) менеджерам. У Португалії та Греції рівень індексу індивідуалізму є відносно низьким, тому використання як мотив рівня виконання планових прибутків підрозділами є ефективнішим, ніж застосування індивідуальних стимулів. І навпаки, високий індекс індивідуалізму в Данії, Нідерландах та Німеччині зумовлює виконання персоніфікованих планових завдань, як надійний мотив.

3.  У Великій Британії, Ірландії та США найвищою цінністю для менеджерів є індивідуалізм, тому вони мотивовані в задоволенні потреб, пов’язаних з доходами, індивідуальним визнанням, просуванням, подоланням викликів.

Опрацьовуючи питання про систему відбору персоналу в міжнародних корпораціях, насамперед слід спиратися на:

I. Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:

а) загальні критерії

1. Технічні навички.
2. Людські навички.

Керуючі дочірніми компаніями:

• комунікації;
• управлінський талант;
• емоційна стабільність;
• здатність адаптуватись до нового середовища.

Функціональні керівники:

• зрілість;
• емоційна стабільність;
• технічні здатності до виконання службових обов’язків.

Операційні менеджери:

• зрілість;
• емоційна стабільність;
• знання місцевих законів;
• знання людей країни-господаря.
• Наголос на технічних навичках.
• Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих та ін.).

Американський підхід

Японський підхід

б) Адаптація до культурних змін

• Здатність інтегрувати з персоналом іншої культури.
• Здатність розуміти розвиток у країні-господарі.
• Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і пер-
  спективами.
• Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етиці в адаптації до індивідуальних відмінностей.
• Гнучкість в оперативних справах за нестачі помічників і інформації.

в) Незалежність і самозабезпеченість

• Потреба в помічниках і настановах.
• Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний).
• Досвід проектного менеджменту.
• Хоббі.
• Активність на підприємстві.
• Громадська діяльність.

г) Фізичне та емоційне здоров’я

• Співвідношення стану здоров’я та умов праці.
• Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури.
• Здатність справитись з культурним шоком.

д) Вік, досвід, освіта

• Балансування між віком і досвідом.
• Ступінь освіти, бажано післявузівський.
• Критичне значення міжнародного досвіду.

е) Мовний тренінг

• Знання англійської мови.
• Знання інших мов.

є) Мотивація до зарубіжного призначення

• Віра в можливість роботи за кордоном.
• Очікування пригод і цікавої діяльності.
• Можливості кар’єри.
• Зростання винагород.

ж) Сімейний стан і залежність

• Задоволення сімейним життям.
• Здатність сім’ї знижувати рівень стресу.
• Здатність сім’ї адаптуватись до нової культури.

з) Здібності лідера

• Можливості продовження «домашнього» лідерства в зарубіжній діяльності.
• Специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в країні призначення.

II. Фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях

• Особистість.
• Країна.
• Вартість життя.
• Підвищення посадового статусу.
• Компенсація ускладнень зарубіжного відрядження.
• Валюта.
• Віддаленість району.

Рис. 6.1. Вплив роботи за кордоном на кар’єру
керівників американських компаній

III. Проблеми репатріації експатріантів

• Реадаптація до життя в «домашній» країні.
• Особисті фінансові проблеми.
• Просування по службі.
• Стосунки з колишніми колегами.

Студент, вивчаючи цю тему, має знати такі ключові особливос­ті розвитку персоналу в міжнародних корпораціях.

1. Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, в Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто з японців не захоче добровільно брати участь у навчаючих рольових іграх, оскільки це означає прийняття рішень і, відповід­но, ризик. На Близькому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.
2. Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Подібні труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.
3. Важливо зберегти «обличчя» фірми, компанії і не допус­тити незручності стосовно інших людей з країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути в будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.
4. Складним може бути й отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не висловлять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати «обличчя».
5. Правильне розуміння ставлення до роботи, яку вивчаємо, у національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їхній доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

У подальшому слід засвоїти дві основні функції міжнародної професійної підготовки:

• формування у всіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв’язання проблем;
• навчання менеджерів розв’язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта у країні перебування (господаря).

Причини тренінгу ТНК

1) Організаційні:

• команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;
• подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;
• поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).

2) Людські:

• поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість;
• ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів;
• поліпшення загального управлінського стилю.

Особливо слід звернути увагу слухачів на зростання ролі міжнародних корпорацій у розвитку персоналу, що потребує відповід­ного фінансування. У середньому провідні міжнародні корпорації витрачають на цілі навчання 1,4 % фонду заробітної плати. Однак деякі компанії цьому питанню приділяють значно більше уваги. Так, корпорація «Ай-Бі-Ем» витрачає на навчання близько 250 млн доларів щорічно, що становить 5 % фонду заробітної плати. У компанії «Ксерокс» цей показник дорівнює 4 %, а «Тексас Інструмент» — 3,5 % [4, с. 34].

Варто підкреслити також, що в Азії та Європі витрати корпорацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрати на навчання коштів у розмірі не менше ніж 1 % фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї та Сінгапурі навчання стимулюється податковими пільгами та субсидіями.

Вивчення питань трудових відносин у міжнародних корпораціях доцільно розпочати із з’ясування ступеня задоволення працею, характерного для провідних країн (табл. 6.4). Вони дають підстави для розуміння національних особливостей трудових відносин. Скажімо, з таблиці видно, що в Японії повністю задоволені працею лише 8 % молодих працівників, у той час як у західних країнах — 32 %.

Підбиваючи підсумки вивчення теми, важливо звернути увагу на такі аспекти:

1. Трудові відносини в міжнародному контексті:

• підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та оплата праці тощо);
• міжнародні профспілкові організації;
• виробнича демократія;
• стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.

2. Дві основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією:

• спільне прийняття рішень (codetermination) — участь представників трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;
• гуртки якості (quality countrol circle) — регулярні збори робітників, на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях.

Таблиця 6.4

МІЖНАРОДНЕ ЗІСТАВЛЕННЯ ЗАДОВОЛЕННЯ ПРАЦЕЮ [3, с. 23]

3. Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:

• міжнародна диверсифікація МНК;
• загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;
• складні структури і механізми підпорядкованості.

Приклади з господарської практики

Кейс «Моторола»

Компанія «Моторола» була створена Полом і Джозефом Голвинами в 1928 р. спочатку як «Голвин Мануфекчурінг Корпорейшн», а в 1930 р. дістала сучасну назву. У той час компанія виробляла автомобільні приймачі і назва ідеально віддзеркалювала бізнес: перша частина «Моtоr» свідчила про причетність до засобів руху, а друга збігалась з найменуванням багатьох музичних компаній. І до цього часу компанія зберігає обрану позицію.

У наші дні «Моторола» має понад 700 підрозділів у 69 країнах світу, у тому числі 55 власних підприємств, і посідає чільне місце на ринку інформаційних технологій. Обсяг продажу становить понад 40 млрд дол. США. На науково-дослідні роботи щорічно витрачається 4,4 млрд дол., тобто 11 % доходу. Лозунг «Мотороли» — «Розум всюди» (Inteligence everywhere).

«Моторола» завжди робила головну ставку на людський фактор у піднесенні своєї конкурентоспроможності. Вислів «Поважливе ставлення до кожного» зафіксовано на картці, яку отримує кожен новий працівник. Окрім того, на ній міститься таке:

Наші переконання — Ми сподіваємось, що завжди:

• поважатимемо один одного;
• будемо безкомпромісно чесні.

Наші цілі — Ми прагнемо:

• визнання нашої фірми кращою серед профільних фірм;
• збільшення частки продажів на світовому ринку;
• поліпшення фінансових показників.

Наші ініціативи — Ми використовуємо такі способи досягнення цілей:

• зниження дефектності продукції;
• скорочення виробничого циклу;
• впровадження екологічно безпечних передових технологій;
• підвищення прибутковості;
• надання кожному співробітнику широких можливостей у спільній творчій праці.

Програма роботи з кадрами включає багато напрямів, чільне місце в якій посідають:

• підвищення кваліфікації співробітників. Витрати на цю роботу перевищують 200 млн дол. США (1,5 % обсягу продажів). Щорічно кожен співробітник має не менше 5 днів для підвищення кваліфікації. У 1981 р. компанія створила власний університет у Чикаго з відділеннями в Техасі, Іллінойсі (США), Сінгапурі та Шотландії. У ньому працюють 200 штатних та 400 запрошених викладачів. За прогнозами на 2010 р., працівники компанії будуть зайняті на робочих місцях лише 10 місяців, а по місяцю буде відводитись на опанування нових знань і навичок та відпочинок;
• формування стабільності штату і зниження плинності кадрів, рівень якої знизився з 10 % в 1986 р. до 4 % в 2002 р. Цьому сприяє впровадження різноманітних соціальних програм: створення дитячих закладів, політика надання нової роботи в процесі реструктуризації, у тому числі на інших підприємствах;
• система глобального кадрового керівництва, що забезпечує професійне і службове зростання персоналу, найбільш повне розв’язання проблем співробітників. У корпорації «Моторола» немає жорсткої вертикальної ієрархії. Однак відділ кадрів фірми, підпорядкований головному керуючому (він же голова ради директорів), контролює роботу персоналу у всіх філіях. Система глобального кадрового керівництва означає не лише можливість заміни одних працівників іншими, але й просування керівників на вищі посади на підприємствах, розташованих у різних країнах світу;
• подолання міжкультурних бар’єрів на основі спеціального навчання за участю відомих у США вчених-антропологів, планування загальнофірмових заходів з урахуванням національних свят, культур і традицій;
• схема розв’язання конфліктів між керівниками і підлеглими шляхом надання права підлеглому висловити та аргументувати свою «особливу думку» вищому керівнику. Зокрема, започаткування одного з найбільш успішних міжнародних багатомільярдних проектів створення системи супутникового зв’язку «Ірідіум» пов’язано з особливою думкою одного зі співробітників;
• мотивація персоналу на основі преміювання бригад, що досягли найкращих результатів у підвищенні якості своєї роботи. Понад 10 років близько 4 тис. бригад (половина всіх бригад корпорації) беруть участь у змаганні під девізом найповнішого задоволення потреб замовника. 24 фіналісти представляють свої звіти в штаб-квартиру в Чикаго, на основі яких визначають переможців. Звіти доповідаються різними мовами, включають актуальні проблеми і представляють різноманітні регіони світу.

В Україні «Моторола» діє понад 10 років і має своє представництво, яке підпорядковане регіональному відділенню у Централь­ній і Східній Європі. «Моторола» має негативний досвід діяльності в Україні через вимушений вихід зі спільного з україн­ською компанією «УРС» проекту сотового зв’язку «ФЛЕШ». Однак це не завадило «Моторолі» знайти в Україні унікальний потенціал і реалізувати ряд успішних проектів, налагодити співпрацю як з україн­ськими, так і зарубіжними компаніями щодо розвитку сучасних систем зв’язку. При цьому важливий наголос компанія робить на розвитку і використанні «кадрового фактора» в Україні. Спільно з Національним технічним університетом (КПІ) створено чотири сучасні лабораторії для підготовки наукових спеціалістів, здатних створювати сучасне високотехнологічне устаткування. Спільно з українською компанією «Інформаційні програмні системи» в рамках технопарку Інституту електрозварювання ім. Е. О. Патона НАН України започатковано проект розробки програмного забезпечення, в якому задіяно понад 40 вітчизняних фахівців, які пройшли навчання в «Моторолі» і успішно співпрацюють з іноземними подібними центрами в Росії, Польщі та ін. Подібні проекти реалізуються і в Інституті кібернетики ім. В. М. Глушкова НАН України. Потенціал українських вчених і фахівців дозволяє розробляти високоякісні сервісні програмні продукти, що у прискореному тем­пі виявляють та усувають помилки в основних програмах. За висловом генерального директора представництва «Моторола» в Україні С. Яценко, «наукові кадри, що співробітничають з «Моторола» в Україні, є свого роду «класиками» в розробці програмного забезпечення». Зараз «Моторола» діє в Україні в таких сферах:

1. Поставка устаткування для сотового зв’язку.
2. Просування систем двостороннього радіозв’язку, мобільних радіостанцій, транкингових систем, модемів і мультимедійного мультисервісного устаткування, напівпровідникових пристроїв, інтегральних схем і сотових терміналів.

Стратегічні напрями розвитку бізнесу «Мотороли» в Україні включають, по-перше, пропозицію таких товарів і послуг, що ґрунтуються виключно на новітніх технологічних розробках. У цьому зв’язку корпорація співробітничає не лише із сотовими операторами, а й з провідними державними і приватними організаціями. Серед них Міністерства внутрішніх справ, оборони, надзвичайних ситуацій, енергетики а також НАК «Нафтогаз» України, «Укрнафта», «Укртелеком», «Утел» та ін. По-друге, викори­стання внутрішніх інтелектуальних ресурсів України, розвиток співробітництва з науковими і навчальними закладами, що мають у своєму складі фахівців, здатних створювати інтелектуальні продукти світового рівня.

Контрольні запитання

1. У чому полягає суть управління людськими ресурсами ТНК?
2. Які три основні моделі управління людськими ресурсами застосовують міжнародні компанії?
3. Які три джерела поповнення людськими ресурсами використовують ТНК?
4. Які існують проблеми в іноземних призначеннях?
5. У чому сильні і слабі сторони експатріантів?
6. Які особливості навчання персоналу міжнародних компаній?
7. У чому полягає взаємозв’язок між навчанням персоналу та організаційним розвитком міжнародної компанії?
8. Що таке виробнича демократія у міжнародних корпораціях?
9. Чому виникають і як розв’язуються виробничі конфлікти в міжнародних корпораціях?
10. У чому особливості управління персоналом в українських відділеннях ТНК?

Навчальні завдання для самостійної роботи

1. Усі японські компанії мають однакові проблеми застосування техніки оцінки якості виконання службових обов’язків пер­соналом відділень у США. Назвіть дві причини такого явища. Що необхідно зробити фірмам для подолання цієї проблеми?
2. Визначте п’ять найважливіших критеріїв для зарубіжних призначень менеджерів.
3. Назвіть три відмінності управління персоналом в українських і міжнародних компаніях.
4. Визначте дві-три посади, для яких в українському представ­ництві компанії «Кока-Кола» слід рекомендувати експатріантів.
5. Спробуйте визначити процедуру і фактори встановлення заробітної платні керуючим українського відділення французького банку «Креді-Ліоне».
6. Порівняйте між собою три моделі управління людськими ресурсами (табл. 6.1). У чому полягають сильні і слабкі сторони кожної моделі?
7. На базі даних табл. 6.2 порівняйте особливості винагороди та службового дизайну в різних країнах.
8. Побудуйте на основі даних табл. 6.3 піраміду потреб А. Маслоу для жителів Франції.
9. У чому полягають переваги системи управління персоналом у корпорації «Моторола»?
10. Який вплив робить корпорація «Моторола» на розвиток людського фактора в Україні?

Тести

Одиничний вибір (правильно — помилково)

1. Незаперечною перевагою українського персоналу у відділеннях міжнародних корпорацій в Україні є висока кваліфікація.

2. Громадяни Німеччини і Франції, що працюють в українському відділенні корпорації «Сіменс», є експатріантами.

3. Укладання психологічних контрактів притаманно японському типу моделі управління людськими ресурсами «відданість організації».

4. Групове матеріальне заохочення в Португалії є ефективнішим, ніж індивідуальне.

5. У Мексиці існує застереження щодо розширення участі працівників в управлінні.

Множинний вибір

1. Що з наведеного є перевагою експатріантів?

а) пристосованість до місцевих умов;

б) високі здатності до роботи;

в) менші витрати;

г) висока кваліфікація;

д) мобільність.

2. Для найбільшої кількості керівників американських міжнародних корпорацій, за даними спостережень, зарубіжна робота ... впливає на подальшу кар’єру в корпорації.

а) істотно;

б) неістотно;

в) позитивно;

г) негативно;

д) ніяк не.

3. Яка з наведених характеристик відіграє найбільш важливе значення в моделі управління людськими ресурсами «людський капітал»?

а) робочі завдання;

б) характер найму;

в) оцінка діяльності;

г) психологічні контракти;

д) усе наведене.

4. Використання уніформ і формальних підходів у службовому дизайні притаманна для корпорацій ...

а) Японії;

б) Китаю;

в) Німеччини;

г) Мексики;

д) усіх наведених країн.

5. Двомовні тренери користуються особливим попитом у ...

а) США;

б) Японії;

в) Німеччині;

г) Китаї;

д) Мексиці.

6. Автором теорії трьох потреб (успіх, влада, причетність) є ...

а) А. Маслоу;

б) М. Портер;

в) Ч. Хенді;

г) Д. Мак-Клеланд;

д) Ф. Герцберг.

7. Що з наведеного входить до складу теорії «трилисникових організацій» Ч. Хенді?

а) три рівні менеджменту;

б) три групи навичок (технічні, концептуальні, адміністративні);

в) розвиток персоналу;

г) стрижневі працівники;

д) усе наведене.

8. Що з наведеного не становить проблему репатріації експатріантів?

а) стосунки з колишніми колегами;

б) отримання нової посади;

в) особисті фінансові проблеми;

г) реадаптація до життя в домашній країні;

д) просування по службі.

9. Що з наведеного має найменше значення для управління дочірніми компаніями?

а) знання місцевих законів;

б) емоційна стабільність;

в) управлінський талант;

г) здатність адаптації до середовища;

д) добрі комунікації.

10. Що з наведеного не входить до складу рольових функцій між­народного менеджера в контексті аналізу зовнішнього середовища?

а) організатор пошуку стратегічних можливостей фірми на зовнішніх ринках;

б) культурний аналітик;

в) дипломат;

г) контролер процесу виконання прийнятих управлінських рішень;

д) громадський діяч.

Збіг

Завершення

1. Провідну роль у міжнародних корпораціях згідно з концепцією ... ... Ч. Хенді відіграють ... ... .

2. Ефективні компенсаційні стратегії міжнародних корпорацій ґрунтуються на врахуванні ... ... ... .

3. Один з ключових стратегічних напрямів діяльності міжнародної корпорації «Моторола» в Україні пов’язаний з використанням ... ресурсів.

4. Для японської системи тренінгу персоналу притаманно розуміння тренінгу як ... кожного.

5. Американському типу моделі управління людськими ресурсами «людський капітал» властиві ... витрати на ... .

Термінологічний словник ключових понять

Бюрократична культура — тип корпоративної культури, що ґрунтується на чіткому підпорядкуванні нижчих рівнів управління вищим і ретельному дотриманні встановлених процедур і вимог організаційних документів.

Відбір працівників — встановлені в компанії методи і процедури залучення на вакантні посади конкретних працівників з кількох кандидатів.

Золоті парашути — система заохочення головних керуючих міжнародних корпорацій, згідно з якою вищі керівники при звільненні з посади отримують винагороду в розмірі потроєної суми річних окладів та премій, а також можливість повністю реалізувати всі свої опціони на придбання акцій незалежно від термінів і умов їх надання.

Експатріанти — частина працівників міжнародних корпорацій, які є громадянами країни походження і працюють у відділеннях, розташованих в інших країнах.

Компонентні технології Сенге — сукупність п’яти напрямів діяльності самонавчальної організації: системне мислення, загальне бачення, ментальні моделі, командне навчання та індивідуальна майстерність.

Корпоративна культура — одна з ключових характеристик ділової поведінки працівників організації, яка включає загальні цінності, норми поведінки і символічні дії.

Культура колективної дисципліни — тип корпоративної культури, що ґрунтується на груповій звітності і відповідальності.

Міжнародний колектив — формальна чи неформальна група працівників транснаціональних корпорацій, яка включає представників різних національних культур.

Місцевий персонал — переважна частина працівників міжнародних корпорацій, яка є громадянами країн, в яких розташовані зарубіжні відділення.

Моделі управління персоналом — система інструментів, що забезпечує рух працівників в організації, оцінку їхньої діяльності і винагороду.

Мотивація персоналу — процес спонукання працівників до певної діяльності за допомогою матеріальних і нематеріальних форм винагороди (мотиваторів).

Навчання персоналу — процес отримання працівниками необхідних знань і навичок шляхом освіти, тренінгу і розвитку.

Персонал третіх країн — частина працівників міжнародних корпорацій, які не є громадянами материнської і приймаючої країни.

Соціальна політика — система заходів, що здійснюються міжнародними корпораціями для задоволення соціальних проблем працівників, зокрема відпочинку, виховання дітей, урахування національних традицій і т. ін.

Технічна культура — сукупність знань і навичок працівників щодо науково-технологічних і виробничих аспектів бізнесу і виготовлюваної продукції, наданих послуг і виконаних робіт.

Трилисникові організації — концепція побудови фірм, висунута відомим англійським дослідником Ч. Хенді в 1989 р., яка поділяє персонал організації на три частини (листки): стрижневих співробітників (кваліфікованих робітників, менеджерів і технічних фахівців), що створюють непов­торність компанії і задають напрями її розвитку; контрактних спеціалістів, що виконують важливі допоміжні види робіт; гнучку робочу силу, яка працює неповний робочий день чи залучається на обмежений термін.

Рекомендована література до теми

1. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — С. 686—715.

2. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — 784 с.

3. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х т.: Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. — 2-е доп. изд. — М.: МНИИПУ, 1997. — С. 11—86.

4. Международный менеджмент. Учеб. для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000. — С. 542—558.

5. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — С. 54—57.

6. Современное управление: Энцикл. справочник: Пер. с англ. — В 2-х т. — М.: Издатцентр, 1997. — С. 41—109.

7. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук’яненка. — К.: КНЕУ, 2001. — С. 318—332.

8. Хэнди Ч. Время безрассудства: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с.